Допустим, вы дали задание администратору магазина «подобрать» клининговую компанию, чтобы в самое «раскисшее» время у вас был порядок в торговых залах. Счастливый администратор возвращается к вам на следующий день со сравнительной табличкой из 10 компаний, их ценами и услугами.

Скорее всего, вы не очень обрадуетесь табличке. Вы хотели, чтобы администратор выбрал оптимальную компанию и договорился, на каких условиях они будут с вами работать. Может, даже пригласил их провести пробную уборку и затем пришел к вам отчитаться. В итоге, вы отправляете администратора переделывать задачу.

Постановка задачи — почти как танец. Оба партнера отвечают за успех. Тут важно и что вы сказали, и как сотрудник понял. Если бы вы рассказали толком или администратор уточнил, чего вы от него хотите, путаницы бы не возникло.

Роль руководителя — четко ставить задачу. А еще лучше — сразу обсудить конечный продукт, который вы хотите получить в конце. В нашем случае, стоило сказать администратору, что вы его ждете через 2 дня с именем оптимальной клининговой компании и готовыми договоренностями с ней.

На самом деле, знать, как делать задачу и уметь сделать ее на практике — вещи разные. Все мы можем рассказать, как сделать стрижку, но получив в руки ножницы обкорнаем человека так, что вряд ли он нас поблагодарит.

Давайте рассмотрим пример из практики одной крупной торговой сети. Там случилась весьма неприятная вещь: в разгар работы уволился менеджер по закупкам. Переехал в другой город. Так бывает. И вот вы уже в отделе персонала — рассказываете, кого вам нужно подобрать на замену. Менеджер по персоналу кивает, задает умные вопросы и обещает оперативно подобрать вам светлую голову.

Через неделю вам присылают на собеседование 5 кандидатов. Вы тратите уйму времени, а люди очень далеки от ваших задач: работали не с 1С или, того хуже, работали не в сетях.

Вы идете к менеджеру по персоналу, чтобы поругаться. И выясняется, что она всегда искала продавцов и с трудом понимает, чем занимается закупщик. Когда бралась за работу — казалось, все просто. А на деле — вы оба потратили время зря.

Контролировать. И чем чаще, тем лучше. Если сотрудник для вас не делал такие задачи — вы не можете быть уверенным, что он умеет их делать. Поставьте задачу, попросите человека на словах объяснить, как он планирует работать. А потом договоритесь о контроле.

В нашей ситуации вы могли бы договориться с менеджером по персоналу, что она сначала покажет вам резюме. А вы скажете — профиль похож или нет. И первого человека лучше вместе прособеседовать. Так вы поймете, какие качества она проверяет в кандидатах и нужны ли они вам.

После того, как вы с этим менеджером по персоналу найдете толкового закупщика —будете уверены, что в следующий раз она справится с задачей. И тогда не придется так жестко контролировать.

Речь чаще всего о нехватке ресурсов, к примеру, времени. Подкрепим примером. Администратору одного из магазинов «Пятерочка» наконец-то прислали подкрепление — нового кассира. А руководитель просил сегодня оперативно ее обучить, а завтра поставить на кассу — работающие кассиры уже не справлялись с потоком. Дело было под Новый год, и на кассе неизменно стояла очередь.

Администратор согласился и хотел было вводить новичка в курс дела. Но пришла новая партия товара, которую нужно было принять. И люди, уставшие стоять в очереди, стали так громко возмущаться, что администратору пришлось самому сесть на кассу, чтобы разгрузить коллег. А новый кассир сегодня остался не у дел. О чем и узнал руководитель к вечеру.

Задача не выполнена, человек завтра не начнет работать. И кого в этом винить? Обоих. Руководителя — за то, что не узнал, есть ли время у администратора заниматься новичком в пик сезона. А администратор мог бы подумать, как совместить обучение сотрудника с основными задачами. И если сейчас некогда — честно в этом признаться.

Расспросить, в какое время сотрудник планирует делать новую задачу и как будет совмещать ее с текущей работой. Сроки тоже лучше ставить с запасом — добавлять 1-2 дня на форс-мажоры, болезни и на то, что человек не всегда может вырваться из рабочего процесса и переключиться на новую задачу.

С этой причиной бороться сложнее всего, потому что под нежеланием что-то делать у сотрудника может лежать несколько подпричин. К примеру, вас недавно назначили руководителем отдела маркетинга. Вы проработали в компании лет 5 и, наконец, выросли. Теперь решаете поменять алгоритм работы отдела: определить цели, структурировать задачи, набрать стажеров для простых операций.

Вы назначили личные встречи с подчиненными и попросили каждого прийти с планом своих задач на год. Все встречи прошли гладко, но один сотрудник пришел неподготовленным, про работу говорил вяло, глаз не горел.

Он не сделал вашу задачу, потому что не хотел ее делать. А не хотел, потому что считает ваше назначение несправедливым — он проработал в компании не меньше вашего. И сколько бы вы его не зажигали речами о том, какое будущее ждет отдел маркетинга — он будет заваливать все проекты. Вам назло.

Поговорить. Можно честно сказать сотруднику, что вы понимаете его обиду. Но получилось так, что сейчас вы оказались впереди, и вам двоим нужно сработаться. Если он действительно хочет роста — расскажите ему, как расти под вашим руководством. Дайте задачу посложнее, чем остальным. Приглядывайтесь, как выполняет. Если сотрудник воспрял духом — вы попали в точку. Он загорелся и будет работать.

Если нет — дайте второй шанс, но объясните, что ждете результата. Если результата не будет — задумайтесь об увольнении. Такой сотрудник перебаламутит вам весь отдел.

Интуитивно мы сразу кидаемся к последней причине. Не делает = не хочет. Это не так.

Точнее, не всегда так. Но большинство тренингов по мотивации направлены именно на то, чтобы «замотивировать человека работать, если он не хочет». А если он просто слишком загружен, или не знает, как делать — пламенные речи не помогут.

Сотрудник не сделал вашу задачу? Перебирайте все причины, начиная от первой. Вариант «Не хочет» рассматривайте в самый последний момент.

Инструмент кажется банальным, простым. Ваша задача — вовремя про него вспомнить. И разбираться с главной причиной, а не увлекаться мотивацией.

Узнать больше о проводимых нами тренингам Вы можете написав на почту info@best4service.ru или позвонив по бесплатному телефону 8-800-775-39-61