Tilda Publishing
8 (495) 961-18-06
Бесплатный звонок по России
#95
Как вернуть ушедшего клиента?
А от вас уходили клиенты? На 100% — да. Не существует такого бизнеса, который бы не терял покупателей. Если случаи единичны, то это естественный отток. Но когда они становятся из исключения правилом, то нужно задуматься, где в рабочих процессах появились проблемы.
Задумывались ли вы, как вернуть потерянных клиентов и утраченные прибыли? Далеко не все имеют последовательную стратегию по возобновлению отношений с ушедшими покупателями. Однако ее построение, внедрение, использование будут несомненными козырями на любом высоко конкурентном рынке. Какие инструменты помогут вернуть казалось бы полностью потерянного для компании клиента? Разбираем исследовательские методы, которые способны создать прочную базу для возвращения покупателей.
Задумывались ли вы, как вернуть потерянных клиентов и утраченные прибыли? Далеко не все имеют последовательную стратегию по возобновлению отношений с ушедшими покупателями. Однако ее построение, внедрение, использование будут несомненными козырями на любом высоко конкурентном рынке. Какие инструменты помогут вернуть казалось бы полностью потерянного для компании клиента? Разбираем исследовательские методы, которые способны создать прочную базу для возвращения покупателей.
В практике нашего агентства неоднократно встречались заказчики, которые были нацелены на возвращение клиентов и обращались за необходимыми исследованиями, цифрами, информацией. Иногда такая работа была частью долгосрочного сотрудничества. В других случаях – самостоятельным проектом, как получилось с нашим постоянным Заказчиком, историю которого мы анализируем в качестве наглядного примера.
История из бизнес-практики. Часть 1. Без возврата не обойтись.
Наш Заказчик уже свыше 20 лет работает на рынке IT-технологий для бизнеса. Они представляют комплексное обслуживание компьютерных сетей, а также различные функциональные бизнес-программы.
Когда бизнес только начинался, конкуренции на рынке практически не было. Качественный аутсорсинг IT-услуг и профессиональный коллектив делали свое дело. От клиентов не было отбоя, менеджеры по продажам практически не занимались поиском, а работали с заказчиками, которые приходили сами. Постепенно рынок заполнялся, конкуренция повышалась. А вот стратегия компании никак не корректировалась под новые реалии. Не менялся спектр услуг, не велась работа над сервисом. Постепенно начался заметный отток клиентов. Буквально за пару лет компания потеряла 15 крупных постоянных заказчиков, которые предпочли конкурентов.
Необходимость возвращать клиентов была осознана руководством компании не сразу. Сначала потери в прибыли компенсировались за счет поиска новых заказов. Однако далеко не всегда такая стратегия срабатывала. Новые клиенты появлялись, но не спешили брать крупные пакеты обслуживания. Обычно они заключали краткосрочные контракты, осторожничая с новым подрядчиком.
Сложившаяся ситуация заставила руководителей IT-компании задуматься над тем, как восстановить отношения с прежними клиентами. С этого момента, уже более 5 лет назад, и начались наши взаимоотношения.
Наш Заказчик уже свыше 20 лет работает на рынке IT-технологий для бизнеса. Они представляют комплексное обслуживание компьютерных сетей, а также различные функциональные бизнес-программы.
Когда бизнес только начинался, конкуренции на рынке практически не было. Качественный аутсорсинг IT-услуг и профессиональный коллектив делали свое дело. От клиентов не было отбоя, менеджеры по продажам практически не занимались поиском, а работали с заказчиками, которые приходили сами. Постепенно рынок заполнялся, конкуренция повышалась. А вот стратегия компании никак не корректировалась под новые реалии. Не менялся спектр услуг, не велась работа над сервисом. Постепенно начался заметный отток клиентов. Буквально за пару лет компания потеряла 15 крупных постоянных заказчиков, которые предпочли конкурентов.
Необходимость возвращать клиентов была осознана руководством компании не сразу. Сначала потери в прибыли компенсировались за счет поиска новых заказов. Однако далеко не всегда такая стратегия срабатывала. Новые клиенты появлялись, но не спешили брать крупные пакеты обслуживания. Обычно они заключали краткосрочные контракты, осторожничая с новым подрядчиком.
Сложившаяся ситуация заставила руководителей IT-компании задуматься над тем, как восстановить отношения с прежними клиентами. С этого момента, уже более 5 лет назад, и начались наши взаимоотношения.
Почему важно возвращать?
Игорь Манн в своей книге, посвященной проблеме возвращения клиентов, приводит цифры, способные обескуражить даже опытных предпринимателей: ежегодно среднестатистическая компания теряет от 10 до 25% покупателей. Простые математические расчеты позволяют легко представить масштабы финансовых потерь. Это и есть ключевой мотив для возвращения клиентов: не растрачиваться своими деньгами. Однако он не единственный.
Причин для построения стратегии возвращения клиентов много:
Причин для построения стратегии возвращения клиентов много:
1
Повышение эффективности и прибыльности бизнеса, увеличение оборота.
2
Обнаружение системных ошибок в бизнесе, корректировка которых необходима для его правильного функционирования.
3
Улучшение конкурентоспособности компании на рынке, стратегический курс на выработку преимуществ и собственного УТП, выделяющего бизнес среди соперников.
4
Работа над повышением лояльности клиентов. Возвращенные покупатели помогут изменить его в лучшую сторону.
5
Установление личных, доверительно-деловых отношений с клиентами в секторе В2В.
Кого считать ушедшими клиентами? Для каждого бизнеса стоит разрабатывать собственный критерий. В широком смысле, ушедшие клиенты – те, кто полностью отказался от ваших услуг и не больше планирует ими пользоваться в силу разных причин.
В зависимости от специфики деятельности компании критерием может служить:
В зависимости от специфики деятельности компании критерием может служить:
1
Информация, исходящая непосредственно от клиента
это может быть прямое заявление об окончании деловых взаимоотношений в B2B-сегменте; жалоба, рекламация, конфликтная ситуация, не разрешенные должным образом, в самых разных видах бизнеса.
2
Срок, определённый компанией, в течение которого покупатель не осуществлял заказов или приобретений
напрямую зависит от специфики бизнеса.
3
Открытая или инсайдерская информация об уходе клиентов к конкурентам
Особенно часто так происходит в секторе B2B. Клиент напрямую не ставит в известность поставщика товаров или услуг - уход фиксируется на основании сторонних данных. Это может быть утечка информации из конкурирующей организации о подготовке или заключении контракта. Вероятно появление данных от официальных государственных или контролирующих органов. Даже публикации в СМИ иногда становятся источником подобной информации, если бизнес неоперативно отслеживает конкурентов и отток своих клиентов.
Как выявить количество ушедших клиентов?
С чего начинать работу? Пожалуй, с фиксации и отслеживания данных, сколько клиентов перестали сотрудничать с компанией. Важно выявить количество ушедших покупателей в абсолютных цифрах и процентном соотношении в сравнении с предыдущим месяцем, кварталом, годом.
Для отрасли B2C, в том числе для ритейла, процедура выявления потерянных покупателей будет более сложной и трудоемкой из-за больших ежедневных потоков посетителей. Используются, например, данные о регулярности использования карты лояльности, зарегистрированной на конкретного владельца. Для большинства компаний В2В отток клиентов можно не только посчитать, но и составить поименные списки партнеров, которые по тем или иным причинам отказались от сотрудничества.
«Диагностика» ухода клиентов станет легче и удобнее, если вы воспользуетесь нашим сервисом и закажете настройку динамических отчётов. Вы сможете визуально представить, как меняются количественные показатели. Информационная панель наглядно покажет вам отток клиентов за необходимый период. При необходимости вы можете сравнить этот показатель с общим количеством покупателей или новыми потребителями ваших товаров и услуг.
Динамические отчёты «оживляют» привычные, сложно воспринимаемые таблицы и сводки о продажах. Группируйте цифры, суммируйте их, сравнивайте – манипулируйте данными всего в несколько кликов. Информационные панели позволят понять, какие группы клиентов уходят, что их объединяет. От достоверных и грамотно представленных цифр легче перейти к логическим заключениям и выявлению причин любых процессов, которые происходят в вашем бизнесе, в том числе оттока покупателей. Динамические отчеты имеют обширный аналитический потенциал и как нельзя лучше подходят для старта работы по возвращению клиентов.
Для отрасли B2C, в том числе для ритейла, процедура выявления потерянных покупателей будет более сложной и трудоемкой из-за больших ежедневных потоков посетителей. Используются, например, данные о регулярности использования карты лояльности, зарегистрированной на конкретного владельца. Для большинства компаний В2В отток клиентов можно не только посчитать, но и составить поименные списки партнеров, которые по тем или иным причинам отказались от сотрудничества.
«Диагностика» ухода клиентов станет легче и удобнее, если вы воспользуетесь нашим сервисом и закажете настройку динамических отчётов. Вы сможете визуально представить, как меняются количественные показатели. Информационная панель наглядно покажет вам отток клиентов за необходимый период. При необходимости вы можете сравнить этот показатель с общим количеством покупателей или новыми потребителями ваших товаров и услуг.
Динамические отчёты «оживляют» привычные, сложно воспринимаемые таблицы и сводки о продажах. Группируйте цифры, суммируйте их, сравнивайте – манипулируйте данными всего в несколько кликов. Информационные панели позволят понять, какие группы клиентов уходят, что их объединяет. От достоверных и грамотно представленных цифр легче перейти к логическим заключениям и выявлению причин любых процессов, которые происходят в вашем бизнесе, в том числе оттока покупателей. Динамические отчеты имеют обширный аналитический потенциал и как нельзя лучше подходят для старта работы по возвращению клиентов.
История из бизнес-практики. Часть 2. Устанавливаем статус кво.
Когда мы начали сотрудничество с IT-компанией, рассказ о которой был начат в первой части, то процесс возвращения клиентов было решено начать со сбора статистики. Собрать воедино данные было сложно, так как CRM -система, хоть и была формально внедрена, не использовалась менеджерами по продажам регулярно. Далеко не все обновления заносились. Зачастую информация хранилась в записях, электронных таблицах на компьютерах отдельных сотрудников. Была проведена большая работа по сбору цифр воедино.
По факту оказалось, что ушедших клиентов было значительно больше, нежели представляло руководство компании. Динамика оказалась отрицательной. Продажи новым покупателям были заметно меньше, чем суммы контрактов с ушедшими крупными заказчиками.
Мы предложили продолжать отслеживать изменения параллельно с другими мероприятиями. Важно было понять, связан ли уход клиентов с системными проблемами или является случайным.
Сегодня наш Заказчик пользуется динамическими отчетами. Среди прочих значимых бизнес-параметров отслеживается количество ушедших клиентов по категориям. Это позволяет наглядно определять эффективность стратегии возвращения и ее отдельных мероприятий, а также выявлять наиболее частые причины отказа покупателей услуг компании.
Когда мы начали сотрудничество с IT-компанией, рассказ о которой был начат в первой части, то процесс возвращения клиентов было решено начать со сбора статистики. Собрать воедино данные было сложно, так как CRM -система, хоть и была формально внедрена, не использовалась менеджерами по продажам регулярно. Далеко не все обновления заносились. Зачастую информация хранилась в записях, электронных таблицах на компьютерах отдельных сотрудников. Была проведена большая работа по сбору цифр воедино.
По факту оказалось, что ушедших клиентов было значительно больше, нежели представляло руководство компании. Динамика оказалась отрицательной. Продажи новым покупателям были заметно меньше, чем суммы контрактов с ушедшими крупными заказчиками.
Мы предложили продолжать отслеживать изменения параллельно с другими мероприятиями. Важно было понять, связан ли уход клиентов с системными проблемами или является случайным.
Сегодня наш Заказчик пользуется динамическими отчетами. Среди прочих значимых бизнес-параметров отслеживается количество ушедших клиентов по категориям. Это позволяет наглядно определять эффективность стратегии возвращения и ее отдельных мероприятий, а также выявлять наиболее частые причины отказа покупателей услуг компании.
Причины потери покупателей: методы выявления
Понять, что не устраивает покупателей важно, чтобы изменить стратегию и вовремя начать работу над возвращением.
Причины делятся на две группы:
Причины делятся на две группы:
Внешние
В первую очередь, действия конкурентов, включая акции, скидки, программы лояльности, а также цены, удобство расположения магазинов или офисов продаж, наличие дополнительных сервисов или их отсутствие.
В первую очередь, действия конкурентов, включая акции, скидки, программы лояльности, а также цены, удобство расположения магазинов или офисов продаж, наличие дополнительных сервисов или их отсутствие.
Внутренние
Снижение качества продукта, немотивированное или значительное повышение цен, ухудшение сервиса.
Снижение качества продукта, немотивированное или значительное повышение цен, ухудшение сервиса.
Задача отделов маркетинга и продаж компании понять, где произошел сбой, почему идёт потеря ценных покупателей и, как следствие, снижение прибыли.
Для B2B-сегмента наиболее эффективным будет личная коммуникация с ушедшими клиентами. Простой вариант – телефонный опрос, состоящий из двух-трех вопросов. По сути – почему вы отказались сотрудничать с нами и что можно сделать, чтобы эту ситуацию исправить. Более сложный – глубинные интервью с несколькими клиентами, которые согласятся на длинный разговор. Этот метод позволит выявить весь комплекс факторов, ставших основанием для ухода.
В B2C более актуальными становятся опросы в различных формах: онлайн, телефонные, face-to-face. В определенных ситуациях будут эффективными фокус-группы для обсуждения преимуществ и недостатков продукта или услуги, бренда, компании, конкретного канала продаж и многого другого. Это позволит увидеть свой бизнес со стороны и скорректировать недостатки.
Для B2B-сегмента наиболее эффективным будет личная коммуникация с ушедшими клиентами. Простой вариант – телефонный опрос, состоящий из двух-трех вопросов. По сути – почему вы отказались сотрудничать с нами и что можно сделать, чтобы эту ситуацию исправить. Более сложный – глубинные интервью с несколькими клиентами, которые согласятся на длинный разговор. Этот метод позволит выявить весь комплекс факторов, ставших основанием для ухода.
В B2C более актуальными становятся опросы в различных формах: онлайн, телефонные, face-to-face. В определенных ситуациях будут эффективными фокус-группы для обсуждения преимуществ и недостатков продукта или услуги, бренда, компании, конкретного канала продаж и многого другого. Это позволит увидеть свой бизнес со стороны и скорректировать недостатки.
История из бизнес-практики. Часть 3. Истоки проблем.
Как же продолжилась история IT-компании? После выявления количественных показателей мы приступили к работе с определением причинно-следственных связей. Этап состоял из количественной части: опроса ушедших клиентов и составления своего рода рейтинга причин расторжения отношений – и качественной части: нескольких интервью с представителями компаний, бывших партнерами нашего заказчика.
Рейтинг причин выглядел следующим образом:
● Цена;
● Недостаточный уровень сервиса, в первую очередь нарушения сроков выполнения работ;
● Удобная программа лояльности у конкурентов, где от срока сотрудничества напрямую зависит скидка.
Глубинные интервью дополнили картину. Большинство конкурентов предлагали гибкую, но понятную и прозрачную ценовую политику. У нашего заказчика большинство контрактов не обновлялись и не пересматривались годами. В результате клиенты нашли более интересные предложения и воспользовались ими. Оценили они и программы лояльности от конкурентов. О внедрении своей собственной заказчик пока не задумывался.
Не прошли незамеченными и сервисные проблемы. Оказалось, что далеко не всегда клиенты получали оперативную IT-помощь. Решение проблем затягивалось и регулярно откладывалось: то специалисты все на выезде, то комплектующие не подвезли. Такой подход не устраивал. Нашлись конкуренты, которые воспользовались ситуацией.
Нужно ли говорить, что многие факты оказались открытием для руководителей компании. Результаты опросов показали, что проблема кроется не просто в необходимости вернуть потерянных клиентов и утраченные доходы, но и в системных проблемах бизнеса. По сути, назрела необходимость в реформировании компании и изменении подхода к ведению дел.
Как же продолжилась история IT-компании? После выявления количественных показателей мы приступили к работе с определением причинно-следственных связей. Этап состоял из количественной части: опроса ушедших клиентов и составления своего рода рейтинга причин расторжения отношений – и качественной части: нескольких интервью с представителями компаний, бывших партнерами нашего заказчика.
Рейтинг причин выглядел следующим образом:
● Цена;
● Недостаточный уровень сервиса, в первую очередь нарушения сроков выполнения работ;
● Удобная программа лояльности у конкурентов, где от срока сотрудничества напрямую зависит скидка.
Глубинные интервью дополнили картину. Большинство конкурентов предлагали гибкую, но понятную и прозрачную ценовую политику. У нашего заказчика большинство контрактов не обновлялись и не пересматривались годами. В результате клиенты нашли более интересные предложения и воспользовались ими. Оценили они и программы лояльности от конкурентов. О внедрении своей собственной заказчик пока не задумывался.
Не прошли незамеченными и сервисные проблемы. Оказалось, что далеко не всегда клиенты получали оперативную IT-помощь. Решение проблем затягивалось и регулярно откладывалось: то специалисты все на выезде, то комплектующие не подвезли. Такой подход не устраивал. Нашлись конкуренты, которые воспользовались ситуацией.
Нужно ли говорить, что многие факты оказались открытием для руководителей компании. Результаты опросов показали, что проблема кроется не просто в необходимости вернуть потерянных клиентов и утраченные доходы, но и в системных проблемах бизнеса. По сути, назрела необходимость в реформировании компании и изменении подхода к ведению дел.
Методы возвращения
Действительно, ответы на вопрос, как вернуть клиента чаще всего кроются на разных уровнях в зависимости от масштаба проблемы:
Системная перестройка бизнеса
оптимизация пакета услуг или ассортиментной линейки, работа над повышением уровня сервиса, изменение ценовой политики.
Решение ситуации в индивидуальном порядке
фокусные переговоры с конкретным клиентом о возможностях возвращения. Далеко не всегда решающим фактором будет цена. Важнее продумать, что ценно для клиента и предложить именно это. «За те же деньги вы получите больше возможностей», — как лейтмотив диалога.
Введение дополнительных сервисов, которые не сильно усложнят вам жизнь и глобально не повысят расходы, но привлекут клиентов на вашу сторону
Будьте оригинальны, интересны, привлекательны. В В2С примером является ход сети пиццерий «Додо». В каждом кафе есть настольные игры, в которые с удовольствием играет молодежь. Иногда это развлечение становится дополнительным фактором при выборе заведения. Другой пример – возможность использования полноценного багажного места бесплатно у некоторых авиакомпаний-лоукостеров. Обычно перевозчики с низкими ценами предлагают этот сервис оплачивать. В В2В подобных примеров также более чем достаточно. Например, компании по продаже семян различных агрокультур вводят бесплатные сервисы по агрономическому сопровождению для постоянных клиентов.
Создание грамотной и системно работающей программы лояльности
Скидки постоянным клиентам – это естественно для деловых взаимоотношений. Конечно, дисконты не должны сводить прибыль подрядчика к нулю. Здесь снова действует правило, что цена решает многое, но далеко не все. Задействуйте и подарки, и бонусные периоды обслуживания, и возможности ускорить решение проблем. Возьмем в пример опыт нашего Заказчика из практического кейса - IT-компании: членам «Золотого клуба» выезд специалистов осуществляется в течение часа; привилегированные клиенты получают обменную офисную технику на время устранения неполадок с их собственной.
История из бизнес-практики. Часть 4. Стратегия возвращения.
IT-компания, на примере которой мы рассматриваем, какие исследовательские методы могут помочь в возвращении клиентов, разработала специальную программу, основываясь на полученных от нас данных. Она включала несколько направлений.
В частности, были пересмотрены условия сотрудничества с действующими клиентами. Оказалось, что многие из них были заинтересованы в изменении спектра услуг. Результатом стало также изменение цены. Далеко не всегда это было уменьшение суммы контракта. Некоторые клиенты расширили пакеты обслуживания. Это деньги, которые лежали на поверхности. Одновременно – профилактика ухода клиентов к конкурентам.
Новые предложения получили ушедшие крупные заказчики. Они были сформированы после дополнительного изучения конкурентов, которое было проведено нашим агентством. Менеджеры по продажам провели дополнительные переговоры. В «первую волну» удалось вернуть 30% ранее ушедших клиентов.
Параллельно шла работа над повышением уровня сервиса. Сотрудники прошли переподготовку, приняли участие в тренингах. Важным шагом стало внедрение стандартов обслуживания с системой премирования за соблюдение и штрафов за отклонение от основного сервисного документа.
Значительно повлияло на ситуацию создание собственной программы лояльности для клиентов, основанной на бонусных сроках обслуживания и накоплении клиентами баллов на дополнительные услуги.
IT-компания, на примере которой мы рассматриваем, какие исследовательские методы могут помочь в возвращении клиентов, разработала специальную программу, основываясь на полученных от нас данных. Она включала несколько направлений.
В частности, были пересмотрены условия сотрудничества с действующими клиентами. Оказалось, что многие из них были заинтересованы в изменении спектра услуг. Результатом стало также изменение цены. Далеко не всегда это было уменьшение суммы контракта. Некоторые клиенты расширили пакеты обслуживания. Это деньги, которые лежали на поверхности. Одновременно – профилактика ухода клиентов к конкурентам.
Новые предложения получили ушедшие крупные заказчики. Они были сформированы после дополнительного изучения конкурентов, которое было проведено нашим агентством. Менеджеры по продажам провели дополнительные переговоры. В «первую волну» удалось вернуть 30% ранее ушедших клиентов.
Параллельно шла работа над повышением уровня сервиса. Сотрудники прошли переподготовку, приняли участие в тренингах. Важным шагом стало внедрение стандартов обслуживания с системой премирования за соблюдение и штрафов за отклонение от основного сервисного документа.
Значительно повлияло на ситуацию создание собственной программы лояльности для клиентов, основанной на бонусных сроках обслуживания и накоплении клиентами баллов на дополнительные услуги.
Оценка результатов
Первичная оценка результатов может производиться также по динамическим отчётам. Сколько клиентов удалось вернуть? Какой это процент от общего количества в базе? Сколько клиентов так и остались потерянными? Какова перспектива, какое количество еще можно вернуть?
Важно отслеживать ситуацию в связи с каждым значимым действием. Внедрена программа лояльности – оказала ли она влияние? Проведены индивидуальные переговоры с клиентами по спецусловиям сотрудничества – скольких партнеров удалось вернуть? Устранили сервисные проблемы – помогло ли это возобновить отношения с клиентами? Необходимо отслеживать, какие действия оказались наиболее эффективными. Наиболее репрезентативно подобная информация выглядит в виде информационных панелей.
Более общим критерием, однако маркирующим общий «градус» отношения клиентов к вашей компании, будет исследование лояльности. Мы готовы организовать исследование этого критерия на любом уровне сложности и с неизменно отличным качеством и высокой точностью.
Важно отслеживать ситуацию в связи с каждым значимым действием. Внедрена программа лояльности – оказала ли она влияние? Проведены индивидуальные переговоры с клиентами по спецусловиям сотрудничества – скольких партнеров удалось вернуть? Устранили сервисные проблемы – помогло ли это возобновить отношения с клиентами? Необходимо отслеживать, какие действия оказались наиболее эффективными. Наиболее репрезентативно подобная информация выглядит в виде информационных панелей.
Более общим критерием, однако маркирующим общий «градус» отношения клиентов к вашей компании, будет исследование лояльности. Мы готовы организовать исследование этого критерия на любом уровне сложности и с неизменно отличным качеством и высокой точностью.
История из бизнес-практики. Часть 5. Возвращение.
Историю нашего Заказчика – IT-компании – вряд ли можно считать завершенной. Программа возвращения клиентов работает по сей день, регулярно обновляясь и видоизменяясь согласно требованиям времени.
Завершающая фаза нашего первого проекта клиентов включала в себя отслеживание и оценку результатов. Каждое стратегическое решение анализировалось с точки зрения количественных показателей. Сколько пришло новых заказчиков, сколько возвращено прежних, сколько по-прежнему отказываются от сотрудничества. Как мы уже говорили, сейчас эти данные используются компанией в формате динамического отчета.
С нашей помощью также было проведено изучение уровня лояльности клиентов. Исследование прошло в две волны. Был установлен исходный показатель и его изменения после проведенных мероприятий.
По признанию заказчика, бизнесу по итогам первого года системной работы удалось вернуть свыше 45% ушедших клиентов. Благотворные изменения в работе привлекли и новых пользователей услуг.
Историю нашего Заказчика – IT-компании – вряд ли можно считать завершенной. Программа возвращения клиентов работает по сей день, регулярно обновляясь и видоизменяясь согласно требованиям времени.
Завершающая фаза нашего первого проекта клиентов включала в себя отслеживание и оценку результатов. Каждое стратегическое решение анализировалось с точки зрения количественных показателей. Сколько пришло новых заказчиков, сколько возвращено прежних, сколько по-прежнему отказываются от сотрудничества. Как мы уже говорили, сейчас эти данные используются компанией в формате динамического отчета.
С нашей помощью также было проведено изучение уровня лояльности клиентов. Исследование прошло в две волны. Был установлен исходный показатель и его изменения после проведенных мероприятий.
По признанию заказчика, бизнесу по итогам первого года системной работы удалось вернуть свыше 45% ушедших клиентов. Благотворные изменения в работе привлекли и новых пользователей услуг.
Эффективность возвращения клиентов высока в современных условиях ведения бизнеса, когда борьба идет за каждого потребителя. Вернуть ушедшего заказчика – значит не дать дополнительные преимущества конкурентам, не упустить свою прибыль. Практически любой вид бизнеса должен иметь собственную программу не только повышения лояльности клиента, но и его возвращения, если факт потери все же случился.
Понравился выпуск?
Подпишитесь на нашу рассылку!
Только полезная и актуальная информация. Никакого спама!
Также Вам может быть интересно:
Получите персональное предложение на проведение исследования
Оставьте свои контакты, мы свяжемся с Вами в течение 1 часа
Нажимая кнопку "Отправить", я подтверждаю свою дееспособность, даю согласие на обработку своих персональных данных в соответствии с Условиями