Tilda Publishing
8 (495) 961-18-06
Бесплатный звонок по России
#96
Как маркетинговые исследования меняют стратегию продаж
Одна из грубейших ошибок отдела маркетинга – проведение исследований, которые потом нигде не применяются. В лучшем случае – презентуются руководству как одно из достижений. При ответственном и грамотном подходе исследования должны применяться буквально всеми отделами компании. Особенно важно, чтобы результатами изучения рыночной ситуации, уровня спроса, клиентских предпочтений пользовались продавцы. Стратегия и техника продаж должны базироваться на четких, структурированных и точных данных. Результаты исследований должны быть мощным орудием в руках менеджеров любого бизнеса. Перефразируем известную цитату: владеешь информацией – владеешь сознанием клиента.
Внедряется ли это правило на практике? Становятся ли исследования руководящим принципом бизнеса? Как информация помогает повысить результативность продаж? Ответы на вопросы – в данной статье.
Внедряется ли это правило на практике? Становятся ли исследования руководящим принципом бизнеса? Как информация помогает повысить результативность продаж? Ответы на вопросы – в данной статье.
Сегментация как основа структуры отдела продаж
Структура отдела продаж традиционно находится в зоне ответственности директора компании или группы руководителей. В 90% случаев используются стандартные штатные схемы:
1
Начальник отдела + менеджеры без какого-либо специального распределения;
2
Начальник отдела + менеджеры, привязанные к районам / территориям работы;
3
Начальник отдела + рядовые менеджеры + менеджеры по ключевым клиентам;
4
Начальник отдела + менеджеры, распределенные по районам / территориям + менеджеры по ключевым клиентам.
Каждая компания использует собственные модификации подобных структурных схем. Например, добавляет ассистента, который занимается оформлением документов. Другой вариант – аналитик, сводящий данные от всех «полевых» сотрудников воедино. Новое веяние – введение в штат отдела продаж специалиста по CRM, который контролирует работу менеджеров в системе, корректирует ошибки, решает технические проблемы с поставщиком ПО.
Однако современный бизнес диктует новые правила игры. Традиционные схемы становятся нерабочими, малоэффективными. Сегодня важно работать по-особенному с каждой значимой клиентской группой. А это значит, что основой для формирования структуры отдела продаж все чаще становятся различные виды сегментации. Конечно же, речь не идет о социальном или демографическом принципе деления покупателей. Менеджер по продажам для женщин 35—45 лет с высшим образованием – звучит абсурдно. А вот поведенческая сегментация или критерий распределения клиентов по определенной специализации может быть вполне работоспособным. Пока что, в основной своей массе, предприятия пробуют новые возможности. Далеко не все готовы к резким структурным переменам. Но тенденция налицо.
Одним из первых такой путь предложил Максим Батырев, автор бестселлера «45 татуировок менеджера». Он рекомендует выделить отдельного человека на обзвон «холодных» лидов. Это позиция для начинающего сотрудника, который будет работать по скрипту. А более опытные продавцы в дальнейшем должны до конца разработать «подогретые» контакты. Сегментирование, основанное на распределении клиентов на «холодных» и «горячих», является одним из самых распространенных в маркетинговой практике.
Похожий принцип построения отдела продаж основан на введении штатных единиц, ответственных за разработку исключительно новых клиентов или занимающихся только возвращением ушедших покупателей. В российских бизнес-реалиях подобные сотрудники появляются не после стратегически продуманного решения, а случайным образом. Принимается новый менеджер по продажам. Существующая база уже распределена между старожилами. Новичку остается нарабатывать с нуля свою или брать на себя безнадежные ситуации, когда отношения с клиентом были испорчены. Стратегической задумки в таком подходе, конечно же, нет.
Пример из практики фармацевтических компаний, когда торговые представители профилируются на разных типах медицинских учреждений: стационары, поликлиники, частные клиники, консультационные и оздоровительные центры. Каждому типу учреждений предлагается свой ассортимент, свои объемы продукции, разрабатываются индивидуальные условия сотрудничества, выстраиваются специфические взаимоотношения. Сегментирование клиентской базы, на основании которого можно легко выстроить подобную структуру, должно касаться специализации деятельности покупателей. Подход, часто используемый в сфере B2B.
Аналогичная ситуация сложилась в некоторых агрохимических компаниях, предоставляющих средства защиты растений от болезней и вредителей. Химические препараты нужны всем растениеводам. Внутри компаний происходит распределение ролей между продавцами согласно специализации клиентов в зависимости от выращиваемой культуры: пшеница и кукуруза, подсолнечник, овощи, фруктовые сады. Каждый менеджер ведет собственный сегмент клиентов. Иногда на такой вариант «накладывается» деление на ключевых и обычных покупателей в каждой специализированной группе.
Инновационная и пока массово не опробованная структура отдела продаж использована региональной компанией из отрасли машиностроения. В основу распределения обязанностей менеджеров легла поведенческая сегментация. Сегментирование проводилось по массе критериев, на основе многочасового опроса клиентов. По результатам были выделены и описаны по характеристикам 2 основных группы: консерваторы и новаторы. Согласно выделенным сегментам, основу клиентской базы составляют клиенты-консерваторы, настроенные на традиционные схемы решения проблем с поставками оборудования. Отдельной категорией являются клиенты новаторы, которые готовы пробовать новое, оригинальное, мало освоенное. Для второй группы был выделен специальный менеджер по инновационным продуктам. Специалист целенаправленно работает с клиентами, которые готовы оценить нестандартные технические решения и внедрить их в производство.
Однако современный бизнес диктует новые правила игры. Традиционные схемы становятся нерабочими, малоэффективными. Сегодня важно работать по-особенному с каждой значимой клиентской группой. А это значит, что основой для формирования структуры отдела продаж все чаще становятся различные виды сегментации. Конечно же, речь не идет о социальном или демографическом принципе деления покупателей. Менеджер по продажам для женщин 35—45 лет с высшим образованием – звучит абсурдно. А вот поведенческая сегментация или критерий распределения клиентов по определенной специализации может быть вполне работоспособным. Пока что, в основной своей массе, предприятия пробуют новые возможности. Далеко не все готовы к резким структурным переменам. Но тенденция налицо.
Одним из первых такой путь предложил Максим Батырев, автор бестселлера «45 татуировок менеджера». Он рекомендует выделить отдельного человека на обзвон «холодных» лидов. Это позиция для начинающего сотрудника, который будет работать по скрипту. А более опытные продавцы в дальнейшем должны до конца разработать «подогретые» контакты. Сегментирование, основанное на распределении клиентов на «холодных» и «горячих», является одним из самых распространенных в маркетинговой практике.
Похожий принцип построения отдела продаж основан на введении штатных единиц, ответственных за разработку исключительно новых клиентов или занимающихся только возвращением ушедших покупателей. В российских бизнес-реалиях подобные сотрудники появляются не после стратегически продуманного решения, а случайным образом. Принимается новый менеджер по продажам. Существующая база уже распределена между старожилами. Новичку остается нарабатывать с нуля свою или брать на себя безнадежные ситуации, когда отношения с клиентом были испорчены. Стратегической задумки в таком подходе, конечно же, нет.
Пример из практики фармацевтических компаний, когда торговые представители профилируются на разных типах медицинских учреждений: стационары, поликлиники, частные клиники, консультационные и оздоровительные центры. Каждому типу учреждений предлагается свой ассортимент, свои объемы продукции, разрабатываются индивидуальные условия сотрудничества, выстраиваются специфические взаимоотношения. Сегментирование клиентской базы, на основании которого можно легко выстроить подобную структуру, должно касаться специализации деятельности покупателей. Подход, часто используемый в сфере B2B.
Аналогичная ситуация сложилась в некоторых агрохимических компаниях, предоставляющих средства защиты растений от болезней и вредителей. Химические препараты нужны всем растениеводам. Внутри компаний происходит распределение ролей между продавцами согласно специализации клиентов в зависимости от выращиваемой культуры: пшеница и кукуруза, подсолнечник, овощи, фруктовые сады. Каждый менеджер ведет собственный сегмент клиентов. Иногда на такой вариант «накладывается» деление на ключевых и обычных покупателей в каждой специализированной группе.
Инновационная и пока массово не опробованная структура отдела продаж использована региональной компанией из отрасли машиностроения. В основу распределения обязанностей менеджеров легла поведенческая сегментация. Сегментирование проводилось по массе критериев, на основе многочасового опроса клиентов. По результатам были выделены и описаны по характеристикам 2 основных группы: консерваторы и новаторы. Согласно выделенным сегментам, основу клиентской базы составляют клиенты-консерваторы, настроенные на традиционные схемы решения проблем с поставками оборудования. Отдельной категорией являются клиенты новаторы, которые готовы пробовать новое, оригинальное, мало освоенное. Для второй группы был выделен специальный менеджер по инновационным продуктам. Специалист целенаправленно работает с клиентами, которые готовы оценить нестандартные технические решения и внедрить их в производство.
Вариантов распределения ролей в отделе продаж на основе разных типов сегментации клиентов может быть предложено множество. И во многих случаях, когда структура действительно продумана, нестандартные схемы работают.
Кейс 1. Экспериментальная структура отдела продаж: эффективны ли инновации?
Наш Клиент – компания по обеспечению бизнеса современными бухгалтерскими программами – обращался к нам за проведением сегментации клиентской базы. Для распределения по группам нами были выбраны несколько критериев: объемы продаж, авторитетность клиента на рынке (задает ли он «моду» на товары и услуги, пытаются ли его копировать конкуренты или он сам является ведомым), направление бизнеса, степень конфликтности и проблемности во взаимодействии (долги, недовольство выполненными работами и др.).
Самое общее сегментирование было произведено по направлениям бизнеса. Компания поставляла ПО для торговых сетей, аптек, предприятий ресторанного бизнеса, государственных структур. В плане ближайшего развития стояли туристические агентства, юридические фирмы и компании консалтинговых услуг. В каждом тематическом направлении были выделены ключевые клиенты по обороту, по влиянию на другие компании на рынке, а также бизнесы, с которыми связаны конфликтные ситуации, задержки платежей, задолженности.
Сегментация проводилась параллельно несколькими рабочими группами. Одна – на каждый критерий. Мы использовали динамические отчеты, чтобы визуализировать информацию, зафиксированные в базе данных Клиента, бухгалтерских отчетах. На основе объективных цифр из документации компании были сформированы сегменты по направлениям бизнеса и распределение клиентов по обороту.
Основанием для определения степени авторитетности клиентов стало изучение открытых источников (специализированные интернет-ресурсы, тематические СМИ, информация от профильных государственных структур, выложенная в открытый доступ), а также экспертные опросы независимых аналитиков, экономистов, предпринимателей.
Анализ клиентской базы для выделения конфликтных и проблемных клиентов был произведен с одной стороны на базе объективных цифр (просроченные платежи, долги за услуги), с другой – по результатам глубинных интервью менеджеров отдела продаж Клиента, которые выделили наиболее «сложных» покупателей.
Сегментирование клиентской базы, представленное нашим агентством, легло в основу новой структуры отдела продаж. Руководство компании создало рабочую группу по ее разработке и внедрению. Каждое направление бизнеса получило своего руководителя – старшего менеджера, подчиняющегося начальнику отдела. Самостоятельный сотрудник был выделен для работы с перспективными направлениями, которые еще не были официально открыты: туризм, юриспруденция, консалтинг. Старшим менеджерам подчинялись обычные специалисты по продажам, между которыми руководитель распределял ключевых и влиятельных клиентов, а также рядовых покупателей. Отдельной позицией в штате был обозначен антикризисный менеджер, который разрешал конфликты и работал с просроченной задолженностью. Новая структура работает пока что в тестовом режиме. О результатах нам известны лишь положительные отзывы, более подробная информация лежит в сфере коммерческой тайны.
Наш Клиент – компания по обеспечению бизнеса современными бухгалтерскими программами – обращался к нам за проведением сегментации клиентской базы. Для распределения по группам нами были выбраны несколько критериев: объемы продаж, авторитетность клиента на рынке (задает ли он «моду» на товары и услуги, пытаются ли его копировать конкуренты или он сам является ведомым), направление бизнеса, степень конфликтности и проблемности во взаимодействии (долги, недовольство выполненными работами и др.).
Самое общее сегментирование было произведено по направлениям бизнеса. Компания поставляла ПО для торговых сетей, аптек, предприятий ресторанного бизнеса, государственных структур. В плане ближайшего развития стояли туристические агентства, юридические фирмы и компании консалтинговых услуг. В каждом тематическом направлении были выделены ключевые клиенты по обороту, по влиянию на другие компании на рынке, а также бизнесы, с которыми связаны конфликтные ситуации, задержки платежей, задолженности.
Сегментация проводилась параллельно несколькими рабочими группами. Одна – на каждый критерий. Мы использовали динамические отчеты, чтобы визуализировать информацию, зафиксированные в базе данных Клиента, бухгалтерских отчетах. На основе объективных цифр из документации компании были сформированы сегменты по направлениям бизнеса и распределение клиентов по обороту.
Основанием для определения степени авторитетности клиентов стало изучение открытых источников (специализированные интернет-ресурсы, тематические СМИ, информация от профильных государственных структур, выложенная в открытый доступ), а также экспертные опросы независимых аналитиков, экономистов, предпринимателей.
Анализ клиентской базы для выделения конфликтных и проблемных клиентов был произведен с одной стороны на базе объективных цифр (просроченные платежи, долги за услуги), с другой – по результатам глубинных интервью менеджеров отдела продаж Клиента, которые выделили наиболее «сложных» покупателей.
Сегментирование клиентской базы, представленное нашим агентством, легло в основу новой структуры отдела продаж. Руководство компании создало рабочую группу по ее разработке и внедрению. Каждое направление бизнеса получило своего руководителя – старшего менеджера, подчиняющегося начальнику отдела. Самостоятельный сотрудник был выделен для работы с перспективными направлениями, которые еще не были официально открыты: туризм, юриспруденция, консалтинг. Старшим менеджерам подчинялись обычные специалисты по продажам, между которыми руководитель распределял ключевых и влиятельных клиентов, а также рядовых покупателей. Отдельной позицией в штате был обозначен антикризисный менеджер, который разрешал конфликты и работал с просроченной задолженностью. Новая структура работает пока что в тестовом режиме. О результатах нам известны лишь положительные отзывы, более подробная информация лежит в сфере коммерческой тайны.
Как настроить коммуникацию с клиентом?
Исследовательские методы, которые мы предлагаем своим клиентам, ложатся в основу точных настроек коммуникации между продавцом и покупателем. Фокус-группы, опросы в различных форматах, глубинные интервью с клиентами могут быть надежными источниками информации для настройки диалога. Что они помогут выяснить?
В какое время удобно звонить, встречаться и предлагать товары или услуги компании
Какие продукты интересны разным категориям клиентов
Есть ли определенные особенности в диалоге с разными типами клиентов
Как грамотно представлять преимущества компании или продукта, чтобы это не раздражало своей рекламной прямолинейностью
Каким образом правильно подойти к обсуждению цены
Как работать с возможными возражениями и стоит ли настаивать, если клиент дал резкий отказ
Список коммуникационных аспектов может быть очень длинным. Главное, грамотно обозначить цели, сформулировать нужные вопросы и, получив ответы, своевременно и уместно использовать их в работе, как это получилось у наших клиентов.
Кейс 2. Скрипт на заказ.
Один из наших интересных проектов – проведение фокус-группы для интернет-магазина детских товаров. Задача была поставлена нестандартная: найти работающие коммуникационные приемы, чтобы повысить эффективность работы колл-центра. Среди функций специалистов был обзвон новых клиентов, в том числе тех, кто заказал обратный звонок на сайте. Результаты работы показывали, что, казалось бы, «горячие» лиды часто полностью отказывались от покупки после разговора с оператором.
Мы провели две фокус-группы. В одной собрали действующих клиентов онлайн-магазина и потенциальных покупателей детских товаров, которые отказались от покупок у нашего Заказчика. Во второй – случайных людей, которые часто пользуются услугами торговых площадок в Интернете. У каждой группы были свои сценарии проведения исследования. У клиентов реальных и потенциальных мы выясняли особенности опыта общения с колл-центром: что понравилось, что смутило, возникали ли конфликтные ситуации, компетентны ли операторы, знают ли ассортимент. С нейтральной аудиторией – собирали лучшие практики, интересные данные, как работают другие «горячие линии» магазинов, как строится общение, что обычно говорят. Мы пришли к следующим выводам:
● Большинству клиентов не нравятся крайности в общении, когда оператор давит, заставляя купить, и наоборот, когда ведет себя слишком индифферентно, не демонстрируя заинтересованности в продаже.
● Клиентам импонирует, когда сотрудник колл-центра в совершенстве владеет информацией о товаре и готов к любым вопросам.
● Телефонный разговор должен начинаться с чего-то приятного или комплементарного для покупателя, чтобы дальнейший настрой диалога был позитивным.
● Если это не обратный звонок, заказанный самим клиентом, то лучше звонить во второй половине дня, в идеале – после завершения работы. В выходные предпочтительно обеденное время.
● Клиенту хочется знать цену в начале диалога. Обычно менеджеры по продажам стремятся оттянуть эту тему на финал, описывая преимущества товара. При этом зачастую высокая стоимость отпугивает покупателя, он не готов продолжать диалог, если сумма не совпала с ожиданиями.
Результатом обсуждения полученных мнений стала переработка скриптов для операторов колл-центра. Они были закреплены в созданных нашими специалистами стандартах обслуживания. В чем заключались основные изменения?
● Текст стал более простым и лаконичным. В начало были введены различные варианты позитивных «зачинов» разговора на все случаи жизни: о хорошей погоде, о стартовавшей акции, о начале распродажи, о наступающих праздниках.
● Были разработаны абсолютно разные скрипты для множества возможных ситуаций: звонок с сайта от клиента, исходящий звонок от оператора, рекламация, проблемы с доставкой, сложности с выбором товара и многие другие.
● Цена обсуждалась с клиентом не в самом начале, но и не в финале разговора. Описание преимуществ было представлено как мотивация стоимости товара.
Результативность переработки скриптов и имплементации стандартов обслуживания дала эффект, который позволил повысить продажи и сократить отказ клиента от покупки после звонка на 23% в течение двух месяцев после новых шаблонов.
Один из наших интересных проектов – проведение фокус-группы для интернет-магазина детских товаров. Задача была поставлена нестандартная: найти работающие коммуникационные приемы, чтобы повысить эффективность работы колл-центра. Среди функций специалистов был обзвон новых клиентов, в том числе тех, кто заказал обратный звонок на сайте. Результаты работы показывали, что, казалось бы, «горячие» лиды часто полностью отказывались от покупки после разговора с оператором.
Мы провели две фокус-группы. В одной собрали действующих клиентов онлайн-магазина и потенциальных покупателей детских товаров, которые отказались от покупок у нашего Заказчика. Во второй – случайных людей, которые часто пользуются услугами торговых площадок в Интернете. У каждой группы были свои сценарии проведения исследования. У клиентов реальных и потенциальных мы выясняли особенности опыта общения с колл-центром: что понравилось, что смутило, возникали ли конфликтные ситуации, компетентны ли операторы, знают ли ассортимент. С нейтральной аудиторией – собирали лучшие практики, интересные данные, как работают другие «горячие линии» магазинов, как строится общение, что обычно говорят. Мы пришли к следующим выводам:
● Большинству клиентов не нравятся крайности в общении, когда оператор давит, заставляя купить, и наоборот, когда ведет себя слишком индифферентно, не демонстрируя заинтересованности в продаже.
● Клиентам импонирует, когда сотрудник колл-центра в совершенстве владеет информацией о товаре и готов к любым вопросам.
● Телефонный разговор должен начинаться с чего-то приятного или комплементарного для покупателя, чтобы дальнейший настрой диалога был позитивным.
● Если это не обратный звонок, заказанный самим клиентом, то лучше звонить во второй половине дня, в идеале – после завершения работы. В выходные предпочтительно обеденное время.
● Клиенту хочется знать цену в начале диалога. Обычно менеджеры по продажам стремятся оттянуть эту тему на финал, описывая преимущества товара. При этом зачастую высокая стоимость отпугивает покупателя, он не готов продолжать диалог, если сумма не совпала с ожиданиями.
Результатом обсуждения полученных мнений стала переработка скриптов для операторов колл-центра. Они были закреплены в созданных нашими специалистами стандартах обслуживания. В чем заключались основные изменения?
● Текст стал более простым и лаконичным. В начало были введены различные варианты позитивных «зачинов» разговора на все случаи жизни: о хорошей погоде, о стартовавшей акции, о начале распродажи, о наступающих праздниках.
● Были разработаны абсолютно разные скрипты для множества возможных ситуаций: звонок с сайта от клиента, исходящий звонок от оператора, рекламация, проблемы с доставкой, сложности с выбором товара и многие другие.
● Цена обсуждалась с клиентом не в самом начале, но и не в финале разговора. Описание преимуществ было представлено как мотивация стоимости товара.
Результативность переработки скриптов и имплементации стандартов обслуживания дала эффект, который позволил повысить продажи и сократить отказ клиента от покупки после звонка на 23% в течение двух месяцев после новых шаблонов.
Продуманные тренинги
Обучение грамотным коммуникациям с клиентом чаще всего происходит на корпоративных тренингах. Информация, полученная от покупателей, должна стать базой обучения продажам и основам бизнес-общения. Уже прошли те времена, когда на всех курсах менеджеры усиленно продавали друг другу ручки. Сегодня эти приемы мало подходят для серьезных тренингов. Продавать платья нужно иначе, нежели холодильное оборудование, а продукты питания по-другому, нежели сталь и сплавы. Соответственно, отличается должны и обучающие программы.
Исследования – отличный источник для целого ряда тренинговых направлений:
Исследования – отличный источник для целого ряда тренинговых направлений:
Работа с возражениями
что чаще всего заставляет клиента отказаться от покупки и как переубедить его. Проведите глубинные интервью или опрос, чтобы выяснить, что смущает покупателей в сотрудничестве с вами: цена, качество, отсутствие сервиса или что-то иное. Узнайте, может ли какой-то фактор изменить мнение клиента. Предоставьте эту информацию продавцам, научите их пользоваться ею, убеждать покупателя.
Решение реальных проблем в ходе тренинга
кейсы из практики, обсуждение бизнес-вопросов, находящихся на повестке дня компании в формате мозгового штурма. Исследование рынка и ситуационный анализ может внести в бизнес-практику компании глобальные изменения – обсудите данные с сотрудниками, создайте новую концепцию работы, отыщите пути решения проблем. Изучите вместе с нами отношение клиентов к бренду, а потом на тренинге совместно с сотрудниками, решите, как это влияет на продажи. Практически любой исследование даст вам реальные и актуальные темы для обсуждения, обучения и развития профессиональных навыков персонала.
Способы разрешения возникающих конфликтов с клиентами
недовольство качеством, несвоевременные поставки, неточности в оформлении документов. Изучите с нашей помощью мнения покупателей, которые остались не в восторге от сотрудничества с вами. Найдите истинные причины отказа от сделки. Исправьте их, внедрите в работу новые приемы, которые лучше отработать на тренинге.
Проводите различные формы исследований, чтобы сделать любой тренинг прикладным. Именно так и получилось сделать у отдела обучения в компании, которая относительно недавно стала нашим Клиентом. Для неё мы проводили цикл глубинных интервью с покупателями.
Кейс 3. Ответ на возражения.
Официальный дистрибьютор крупного, всемирно известного бренда сельскохозяйственной и строительной техники в период кризиса переживал нелегкие времена. Наше сотрудничество началось с обсуждения серьезной проблемы: клиенты переключаются на более дешевых производителей или вообще не хотят брать трактора и комбайны. Что останавливает покупателей?
Список причин был ясен и без исследований. Курс доллара вырос – увеличились цены. Менеджеры по продажам в один голос твердили: «Не можем ничего поделать, для клиентов слишком дорого!». Оставался лишь один резонный вопрос: цены подросли у всех поставщиков, но у кого-то берут, а кого-то игнорируют.
Наше агентство предложило проведение глубинных интервью с клиентами, чтобы выяснить важный момент: что может повлиять на решение о покупке, помимо цены, есть ли более важные факторы? Основные вопросы, которые мы обсуждали с действующими и потенциальными клиентами заказчика, были следующие:
● Если товар дорог для вас, есть ли факторы, которые могут повлиять в пользу покупки?
● Какую технику или оборудование вы готовы приобрести вне зависимости от ее стоимости?
● Что является для вас определяющим в выборе поставщика?
Результаты интервью показали, что есть ряд факторов, которые делают клиентов менее чувствительными к цене:
● Эксклюзивность товара;
● Наличие дополнительных сервисов, которые включены в стоимость продукта;
● Особые условия покупки, которые не обязательно связаны со скидками или снижением цены: скорость поставки, быстрое оформление лизинга, пролонгированное сервисное обслуживание.
Компания, получив результаты предприняла ряд мер по корректировке своих коммерческих предложений, в том числе были выделены эксклюзивные позиции ассортимента, продуманы дополнительные преференции и бонусы для покупателей.
Персонал принял участие в тренингах, которые были сфокусированы на работе с возражениями, прежде всего с ценовыми. По информации нашего Клиента, в течение двух месяцев им удалось стабилизировать продажи и выйти на плановые показатели.
Официальный дистрибьютор крупного, всемирно известного бренда сельскохозяйственной и строительной техники в период кризиса переживал нелегкие времена. Наше сотрудничество началось с обсуждения серьезной проблемы: клиенты переключаются на более дешевых производителей или вообще не хотят брать трактора и комбайны. Что останавливает покупателей?
Список причин был ясен и без исследований. Курс доллара вырос – увеличились цены. Менеджеры по продажам в один голос твердили: «Не можем ничего поделать, для клиентов слишком дорого!». Оставался лишь один резонный вопрос: цены подросли у всех поставщиков, но у кого-то берут, а кого-то игнорируют.
Наше агентство предложило проведение глубинных интервью с клиентами, чтобы выяснить важный момент: что может повлиять на решение о покупке, помимо цены, есть ли более важные факторы? Основные вопросы, которые мы обсуждали с действующими и потенциальными клиентами заказчика, были следующие:
● Если товар дорог для вас, есть ли факторы, которые могут повлиять в пользу покупки?
● Какую технику или оборудование вы готовы приобрести вне зависимости от ее стоимости?
● Что является для вас определяющим в выборе поставщика?
Результаты интервью показали, что есть ряд факторов, которые делают клиентов менее чувствительными к цене:
● Эксклюзивность товара;
● Наличие дополнительных сервисов, которые включены в стоимость продукта;
● Особые условия покупки, которые не обязательно связаны со скидками или снижением цены: скорость поставки, быстрое оформление лизинга, пролонгированное сервисное обслуживание.
Компания, получив результаты предприняла ряд мер по корректировке своих коммерческих предложений, в том числе были выделены эксклюзивные позиции ассортимента, продуманы дополнительные преференции и бонусы для покупателей.
Персонал принял участие в тренингах, которые были сфокусированы на работе с возражениями, прежде всего с ценовыми. По информации нашего Клиента, в течение двух месяцев им удалось стабилизировать продажи и выйти на плановые показатели.
Знание рынка как инструмент продаж
Аксиому, что исследования нужны бизнесу, никто не оспаривает. Однако часто информация о рынке остается внутри управленческой команды или, того хуже, отдела маркетинга. Исследования – мощное оружие в бизнесе. И вооружены им должны быть в первую очередь сотрудники отдела продаж, чтобы понимать конъюнктуру и правильно строить стратегию реализации товара. Имплементация результатов исследований должна быть последовательной и подробной:
1
Проведение ситуационного анализа или любого другого вида исследования рынка надежным, профессиональным подрядчиком.
2
Презентация результатов исследования руководству компании (обычно за это ответственен отдел маркетинга), обсуждение полученных данных, выделение ключевой информации.
3
Представление результатов отделу продаж и другим подразделениям (логистика, клиентский сервис, экономический или плановый отделы), обсуждение, мозговой штурм по изменению стратегии и тактики реализации товаров.
4
Внедрение в жизнь принятых решений.
При таком подходе к делу исследования действительно работают, а не остаются лишь папкой с ценной, но бесполезной информацией.
Кейс 4. Как правильно использовать рыночные прогнозы.
В 2014—2015 году мы проводили ситуационный анализ и регулярно обновляли данные для компании – эксклюзивного дистрибьютора итальянского упаковочного оборудования. Сотрудничество продолжается до сих пор. Тогда бизнес в значительной степени зависел от колебания курса евро. Цены на линии по упаковке продуктов питания росли пропорционально увеличению стоимости европейской валюты. Колебания в существенной степени повлияли на объемы продаж.
В 2014 году компания, как и многие другие, пыталась выжить в ситуации негативных экономических изменений. В 2015-м было принято решение не плыть по течению, а заниматься более точным прогнозированием. Мы подготовили подробный ситуационный анализ с возможными вариантами развития событий. «Обычно мы строили график продаж в зависимости от сезонных колебаний спроса. Оборудование для фасовки овощей и фруктов обычно приобретается к урожаю, для упаковки переработанных продуктов – примерно к тому же сроку, но в течение более длительного промежутка времени. Таким образом, пик продаж приходился на конец лета, осень, начало зимы. Прогнозы от Best Service были неутешительными. Повышение курса ожидалось как раз в пик продаж. Это могло существенно снизить объемы. В результате мы решили перейти к стратегии раннего предложения. Оперируя имеющимися данными в переговорах, предлагая специальные условия за ранний заказ и своевременную оплату, а также обновленную программу сервисного обслуживания, менеджеры обеспечили максимальные объемы продаж весной. Это нестандартный ход, оказавшийся эффективным. Планы были выполнены к лету на 80%. Самый высокий курс евро наблюдался в августе. Именно тогда, когда мы ранее планировали продать больше всего. По факту в этом месяце не состоялось ни одной значимой сделки. Правильное решение было принято с опорой на точный прогноз. Надо ли говорить, что теперь мы строим планы продаж только после получения обновленного ситуационного анализа», — поделился опытом руководитель отдела продаж компании.
Сотрудничество по проведению исследований рынка продолжается до сих пор. Обеспечение информационной базы для правильного функционирования является для нас одним из приоритетов работы с клиентами.
В 2014—2015 году мы проводили ситуационный анализ и регулярно обновляли данные для компании – эксклюзивного дистрибьютора итальянского упаковочного оборудования. Сотрудничество продолжается до сих пор. Тогда бизнес в значительной степени зависел от колебания курса евро. Цены на линии по упаковке продуктов питания росли пропорционально увеличению стоимости европейской валюты. Колебания в существенной степени повлияли на объемы продаж.
В 2014 году компания, как и многие другие, пыталась выжить в ситуации негативных экономических изменений. В 2015-м было принято решение не плыть по течению, а заниматься более точным прогнозированием. Мы подготовили подробный ситуационный анализ с возможными вариантами развития событий. «Обычно мы строили график продаж в зависимости от сезонных колебаний спроса. Оборудование для фасовки овощей и фруктов обычно приобретается к урожаю, для упаковки переработанных продуктов – примерно к тому же сроку, но в течение более длительного промежутка времени. Таким образом, пик продаж приходился на конец лета, осень, начало зимы. Прогнозы от Best Service были неутешительными. Повышение курса ожидалось как раз в пик продаж. Это могло существенно снизить объемы. В результате мы решили перейти к стратегии раннего предложения. Оперируя имеющимися данными в переговорах, предлагая специальные условия за ранний заказ и своевременную оплату, а также обновленную программу сервисного обслуживания, менеджеры обеспечили максимальные объемы продаж весной. Это нестандартный ход, оказавшийся эффективным. Планы были выполнены к лету на 80%. Самый высокий курс евро наблюдался в августе. Именно тогда, когда мы ранее планировали продать больше всего. По факту в этом месяце не состоялось ни одной значимой сделки. Правильное решение было принято с опорой на точный прогноз. Надо ли говорить, что теперь мы строим планы продаж только после получения обновленного ситуационного анализа», — поделился опытом руководитель отдела продаж компании.
Сотрудничество по проведению исследований рынка продолжается до сих пор. Обеспечение информационной базы для правильного функционирования является для нас одним из приоритетов работы с клиентами.
Необходимость использования результатов исследований во всех сферах работы компании налицо. Времена интуитивного принятия решений прошли. В условиях жесткой конкуренции и экономической нестабильности необходима точная база для принятия управленческих решений не только в продажах, но и в других сферах деятельности бизнеса.
Понравился выпуск?
Подпишитесь на нашу рассылку!
Только полезная и актуальная информация. Никакого спама!
Также Вам может быть интересно:
Получите персональное предложение на проведение исследования
Оставьте свои контакты, мы свяжемся с Вами в течение 1 часа
Нажимая кнопку "Отправить", я подтверждаю свою дееспособность, даю согласие на обработку своих персональных данных в соответствии с Условиями