Кейс 1. Традиции строятся на исправлении ошибок.

Крупная аграрная компания с «корнями» и владельцами на Западе имеет более чем 20-летнюю традицию изучения лояльности персонала. Филиалы корпорации находятся по всему миру. Первые опросы были проведены на бумаге, через обычное заполнение анкет. Позже была избрана более удобная форма анонимного онлайн-опроса, который проводится раз в 2 года. Уже около 10 лет организовывает это мероприятие одно и то же исследовательское агентство из США.

Результаты таких опросов не могут не удивлять. Несмотря на добровольность участия, заполняют онлайн-анкету порядка 90% сотрудников. Из них больше половины могут считаться полностью лояльными компании. Результаты по миру, по стране, по конкретному региону объявляются публично вместе с комплексом мер, которые планируется предпринять, чтобы ликвидировать недостатки коммуникации с сотрудниками. В конце года, на итоговом совещании главный HR отчитывается о результатах.

В отношении работы с персоналом такая система выглядит продуманной и обоснованной. Идея проводить обзор лояльности пришла в точке кипения, когда начались массовые увольнения, сотрудники разбегались, бизнес терял лучших специалистов. Тогда владельцы компании приняли решение выяснить, что заставляет людей уходить. Впервые был проведен анонимный опрос. Нашлась масса причин, большинство из которых были устранимыми! Дело касалось даже не повышения зарплаты, а условий труда, режима дня, мелких конфликтов и реже – системы подчинения, неудачных или опасных проектов, стиля руководства подразделением.

С тех пор началась традиция ежегодного обзора лояльности. Бизнес рос, менялись методы опроса, расширялась география, но суть и цель оставалась той же: держать руку на пульсе, чтобы вовремя понять, чем живет коллектив, что его волнует.

Кейс. Просчёт ресторанной сети.

Региональная сеть ресторанов поставила целью сокращение текучки кадров и повышение лояльности персонала. В общей сложности в коллективе компании работает около 300 постоянных сотрудников, а также около 50 человек «сезонных» официантов, посудомоек, уборщиц, которые нанимаются на новогодние праздники, летом или по случаю крупных банкетов.

Осуществление задачи было возложено на отдел персонала, состоящий из трех сотрудников и делопроизводителя. После мозгового штурма была разработана анкета, куда были включены вопросы исключительно, касающиеся внешней стороны жизни компании: «Устраивает ли заработная плата?», «Нуждаетесь ли вы в корректировке режима работы?», «Сколько времени вы готовы уделять обучению и повышению квалификации?».

Анкетирование проводилось по малым группам, а иногда даже единично, если вдруг удавалось «поймать» сменного сотрудника. Результаты были обработаны и представлены руководству. Правда, ответы в анкетах были слишком «правильными» и максимально лояльными. Картинка оказалась слишком хорошей для столь высокого процента текучки кадров, превышающего нормальные показатели для этой отрасли.

Где ошиблось руководство, проводя анкетирование в такой форме? Во-первых, ответственным за проведение был внутренний отдел персонала. Специалисты не имели опыта проведения таких исследований, поэтому анкета была составлена не совсем корректно. Во-вторых, в силу тех же причин, невозможно было получить честные ответы. Персонал ресторанов и административной части компании побаивался отвечать искренне, когда вычислить, кто автор анкеты представлялось слишком легким.

Спустя год сеть ресторанов обратилась за проведением подобного исследования к нам. Мы совместно проанализировали ошибки прошлого опыта и построили систему заново. Сейчас мы готовимся к проведению повторного среза – прошел уже год после первого исследования. Но руководство компании признает, что работа с персоналом, основанная на конкретных данных, дала отличные результаты: текучка сократилась на 11,5%.