Кейс 1. Открытие модельного швейного ателье в региональном центре.

Старт-ап нанимает в штат маркетолога, перед которым ставится первоочередная задача – проведение исследования, которое позволит обосновать возможность открытия швейного бизнеса: дорогого ателье, специализирующегося на пошиве элитной одежды. Через месяц на совещании руководства обсуждается стандартная форма PEST-анализа с заполненными ячейками. Так, политическими факторами, влияющими на работу ателье, маркетолог обозначил следующие:

1. Россия – демократическое государство, законодательство которого позволяет вести частный бизнес;
2. Через год состоятся выборы президента РФ, однако смены политического курса и глобальных перемен не ожидается;
3. Политическая система на уровне региона и муниципалитета подвержена коррупции.

Кейс 1. продолжение

Практически все перечисленные параметры являются настолько общими, что их даже сложно связать с ведением конкретного вида бизнеса. Зачем озвучивать то, что понятно по определению? В России можно открывать бизнес. Это факт, который можно было включить в подобный анализ в начале 90-х, когда процесс развития предпринимательства только начинался и такое заявление было хотя бы немного актуальным.

Второй пункт не менее обобщенный. Косвенно потенциальная смена руководства страны может повлиять на малый и средний бизнес. Но наш аналитик предрекает стабильность, а значит, отсутствие революционных перемен в работе любых видов бизнеса.

Пожалуй, только третья позиция списка имеет реальное значение для бизнеса локального значения. Но и этот пункт напоминает секрет полишинеля. Скорее, такое заявление нужно делать для иностранца, который совершенно далек от российских провинциальных реалий и для него информация о коррупции во властных структурах станет открытием.

Тогда бизнесмен не принял работу сотрудника и через некоторое время обратился к нам. Мы провели комплексное исследование рынка элементом которого стал PESTEL-анализ (мы выбрали расширенный вариант, чтобы подробно разобрать законодательные акты об индивидуальном предпринимательстве в регионе), а логичным итогом - SWOT. Наш партнер получил ответы на свои вопросы.

Аналогичные ошибки допускаются и в SWOT. Излюбленная фишка маркетологов вставлять в описание угроз фразу примерно следующего содержания: высокая конкуренция на рынке. Это довольно пустая формулировка, если она не подкреплена фактами или цифрами. Низкоконкурентным назвать в наше время какой-то рынок довольно сложно. Угроза ли это, внезапно появившийся фактор? Вопрос довольно спорный. В большей степени это естественное состояние любого рынка. Актуальным такой параметр будет, если на ранее свободной территории вдруг обострилась конкуренция.

Кейс 2. Сервис по доставке еды.

В крупном областном центре России открылась новая фирма по доставке еды. Компания предварительно провела SWOT, оценив в том числе угрозы. Среди опасных факторов были обозначены следующие параметры:

1. Снижение уровня жизни населения и падение платежеспособности (были грамотно приведены цифры, а впоследствии – учтено в меню в качестве максимально бюджетных предложений в формате «Блюдо + напиток», «Вечерняя скидка на блюдо дня» и других);
2. Открытие компаний-конкурентов, которые предложили стандартные варианты меню (в ответ сервис доставки ввёл в ассортимент ещё никому неведомый WOK, чтобы отличаться);
3. Повышение цен на ГЗМ и, как следствие, постоянный рост себестоимости услуг. А это в свою очередь означает — либо снижение маржинальности, либо увеличение среднего чека покупки, что совсем идет вразрез с пунктом 1.

На первый взгляд анализ выглядит вполне продуманным и обоснованным. Но не было учтено 2 упущения. Во-первых, маркетологи компании переоценили схожесть меню конкурентов. Каждая компания заняла свою нишу по географическому принципу, условно поделив районы города. Кстати, этот фактор вовсе никак не был спрогнозирован в SWOT. Недооценили и другой мощнейший тренд по преобладанию онлайн-заказов, а в особенности использования конкурентами мобильных приложений. Компания отстала от времени на полгода, существенно растеряв целевую аудиторию: молодых людей возраста 18—35 лет.

Кейс 3. Сеть фитнес-клубов в Крыму.

Крупная сеть фитнес-клубов из Крыма, имеющая свои филиалы в Севастополе, Ялте и Керчи, запланировала в 2016 году экспансию в южные регионы России. Предварительно был составлен SWOT-анализ. Автором его стал менеджер по маркетингу, который использовал как базовое исследование, относящееся к 2013 году. Там были представлены данные, актуальные для Краснодара и Ростова-на-Дону на момент составления отчета. В исследовании указывалось, что в южных городах преобладают частные мелкие тренажерные залы и не хватает качественных фитнес-клубов с полным комплексом услуг: групповыми программами, сауной, бассейном, персональным тренингом. За 3 года на рынок крупнейших южных городов вышли федеральные спортивные сети (3 в Краснодаре и 4 в Ростове). Уже действующие франшизы расширили количество клубов. Также открылись локальные центры, которые продемонстрировали отличное качество услуг.

Что в итоге? Был неверно оценен такой значимый внешний фактор, как уровень конкуренции. Крымская сеть в первый год работы столкнулась с серьезными проблемами по привлечению клиентов. Пришлось использовать демпинг, чтобы набрать первичную базу занимающихся. Клубам в Краснодаре и Ростове удалось выжить благодаря растущему населению городов, а также внедрению нескольких эксклюзивных направлений фитнеса, которых ранее не было представлено на рынке.

Решение проблемы было найдено после проведения комплексного исследования с компанией Best Service.

Кейс 4. Как разыграть «экологическую» карту.

Крупная нефтяная компания запланировала проведение исследования для развертывания своей экологической программы. Был выбран подрядчик – наша компания. Исследование завершал детальный PESTEL-анализ. Где в пункте «Ecological» — экологические факторы — был указан параметр «Интенсивно растущее население планеты». Интерпретация заказчиков была такова: проблемы окружающей среды происходят в результате роста населения мира. Ресурсы истощаются, человек находится в поиске новых источников для обеспечения жизнедеятельности. Далее мысль шла в русле рассуждений об альтернативных источниках энергии и экономии таких истощимых ресурсов, как нефть. В итоге получилось, что «защищаемым» пунктом была обозначена социально ответственная добыча полезных ископаемых. Частью программы по экологии на первом этапе стал расчет щадящего темпа выкачивания «черного золота» на ключевых месторождениях.

Как планировало видеть этот параметр наше исследовательское агентство? Несколько иначе. Растущее население планеты активизирует свою производственную деятельность. Строятся новые и новые заводы, все больше загрязняется окружающая среда. По задумке частью экологической стратегии компании должна стать программа по модернизации очистных сооружений на всех НПЗ компании.

В описанной ситуации разные интерпретации не стали причиной стратегической ошибки. Наоборот экологическая стратегия углубилась и расширилась, когда взаимопонимание между отделом маркетинга и агентством было достигнуто.