#87
Как измерить лояльность сотрудников?
Лояльность сотрудников – необходимое условие для развития любого бизнеса. Этот постулат вы найдете в любом авторитетном источнике о работе с персоналом. Однако что на самом деле означает этот термин, решится интерпретировать не каждый HR. Какие объяснения обычно используются? «Чтобы сотрудник хорошо относился к компании», «Чтобы гордился работой в бизнесе и принадлежностью к команде», «Чтобы не хотел увольняться». Все эти определения верны, но слишком расплывчаты. Для построения грамотной работы с персоналом и, как следствие, для формирования крепкого и работоспособного коллектива необходимо повышать лояльность сотрудников.

Это понятие должно не только чётко интерпретироваться, но и быть измеримым. Зачем нужно проводить исследование лояльности сотрудников, как часто это стоит делать, кто должен участвовать в организации процесса, попробуем разобраться вместе.

Определение лояльности

Определение лояльности обычно формулируется как верность сотрудника целям и ценностям бизнеса, а также осуществление им добровольных действий по достижению этих целей и поддержанию ценностей.

Хотя практики, пожалуй, поддержат иную формулировку понятия «лояльность». Она пришла из маркетинга. О лояльном клиенте обычно говорят, что он готов не только сам воспользоваться продуктами или услугами, но порекомендовать их другим. Такой потребитель может с полным правом считаться «адвокатом» бренда. Аналогично – с персоналом. Если сотрудник готов рекомендовать другим, особенно близким людям работать на этом же предприятии, то он с высокой долей вероятности лоялен.

Сегодня критерием может стать публичное поведение сотрудника, например, его отзывы о компании в сети Интернет. Вспомните, на форумах и сайтах о работе есть разделы с обратной связью сотрудников о том или ином предприятии. Лояльный сотрудник, даже уволившись (этому могут очень разные причины, вовсе не обязательно недовольство условиями труда), оставит хороший отзыв и порекомендует свое бывшее место. Но таких постов на форумах очень и очень мало, что говорит о низком уровне лояльности к работодателям в целом.

Почему лояльность для всех разная?

Исследователи вопроса лояльности кадрового состава, а также специалисты практики выделяют несколько уровней приверженности персонала компании. Немного видоизменив классические определения, мы можем классифицировать явление по степени необходимости для бизнеса. Что это значит? Объясняем.
Необходимый минимум. Внешнее соблюдение стандартов и правил компании – поведенческая лояльность.

Обычно исследователи ставят этот уровень вторым вслед за формальной принадлежностью к организации. Стоит ли говорить, что никакой пользы для бизнеса нахождение таких сотрудников в коллективе не приносит? Минимально необходимый уровень для успешной работы – это поведенческая лояльность. Сотрудник соблюдает установленные работодателем ограничения: режим труда и отдыха, использует оборудованные места для принятия пищи, чаепития или курения, вежливо относится к коллегам, включая руководство. Этот уровень не подразумевает высокой вовлеченности. Сотрудник не участвует в корпоративных мероприятиях, не интересуется состоянием дел компании, не проявляет инициативы, он просто выполняет свои обязанности и не нарушает правил.
Средний уровень – это лояльность способностей.

Сотрудник привержен организации в профессиональном отношении. Он инициативен, участвует в рабочих проектах помимо своих прямых обязанностей. Сотрудник выполняет свои служебные задачи ответственно, однако внеслужебная жизнь компании его мало интересует. Он не поддерживает социальных начинаний, не воспринимает ценности и миссию предприятия, считая, что это ненужное излишество. Его участие в жизни коллектива ограничивается новогодним корпоративом.
Высший уровень – приверженность компании на уровне ее ценностей.

Сотрудник полностью разделяет миссию компании, считает, что все изложенные ему при поступлении на работу идеологические моменты устава, имеют большую значимость, уверен в том, что его вклад в дело существенен и ценен как для компании, так и для общества. Он активно участвует в социальных акциях, благотворительных проектах, любых других начинаниях своего предприятия. Ярчайшее проявление такого уровня – это идентификация себя с компанией. Но такое встречается нечасто. Обычно это явление свойственно собственникам бизнеса.
В одном и том же коллективе встречаются представители каждого уровня. Но чем меньше в штате сотрудников с низкой, поверхностной лояльностью, тем лучше работает компания. Идеальная картина - выше 50% коллектива с третьим уровнем лояльности. Однако условно стабильной можно считать следующую пропорцию: 1—10% / 2—60% / 3—30%. Когда процент первой, поведенческой группы переваливает за 30%, а третьей – стремится к нулю, падая ниже планки в 10%, то владельцам бизнеса стоит задуматься о полном реформировании кадровой политики.

Когда проводить исследования лояльности?

Как же узнать, не достиг ли критической отметки уровень лояльности в компании? Отметим, что патологическую ситуацию руководитель заметит по снижению конкретных результатов: уменьшению прибыли, провалу проектов, вялотекущему или абсолютно формальному исполнению обязанностей. В таких ситуациях не нужна какая-то эксклюзивная диагностика, чтобы понять: в коллективе настоящие проблемы.

Упустить ситуацию до такого уровня – это значит затратить массу сил и ресурсов на восстановление нормального рабочего положения, отвлекаясь от основной деятельности. Хотя чаще работодатели в нашей стране выбирают пути наименьшего сопротивления: либо игнорируют проблему, надеясь на авось, либо меняют коллектив, срочно организовав массовое увольнение. Первый вариант только усугубляет кризис. Второй случай больше похож на лечение мигрени отсечением головы. С новым коллективом рано или поздно случится то же самое и вновь придется думать, что делать дальше.

Чтобы все время держать ситуацию под контролем, нужно регулярно проводить изучение уровня лояльности персонала. Наша компания неоднократно проверила данное правило на практике. Для стабильных коллективов, где нет сильной текучки персонала, достаточно это делать раз в год. Для тех же, у кого штат меняется чаще, необходимо запускать специальный проект по работе с персоналом, чтобы выявить корень бед и понять причину «бегства» людей. Тогда проведение исследования можно разбить на несколько этапов с первичным опросом и вторичным, по итогам проведенной работы.

Регулярное изучение вовлечённости и настроя персонала позволяет оперативно среагировать, если в коллективе поднимается недовольство, понять истинные причины действий и поведения сотрудников.
Кейс 1. Традиции строятся на исправлении ошибок.

Крупная аграрная компания с «корнями» и владельцами на Западе имеет более чем 20-летнюю традицию изучения лояльности персонала. Филиалы корпорации находятся по всему миру. Первые опросы были проведены на бумаге, через обычное заполнение анкет. Позже была избрана более удобная форма анонимного онлайн-опроса, который проводится раз в 2 года. Уже около 10 лет организовывает это мероприятие одно и то же исследовательское агентство из США.

Результаты таких опросов не могут не удивлять. Несмотря на добровольность участия, заполняют онлайн-анкету порядка 90% сотрудников. Из них больше половины могут считаться полностью лояльными компании. Результаты по миру, по стране, по конкретному региону объявляются публично вместе с комплексом мер, которые планируется предпринять, чтобы ликвидировать недостатки коммуникации с сотрудниками. В конце года, на итоговом совещании главный HR отчитывается о результатах.

В отношении работы с персоналом такая система выглядит продуманной и обоснованной. Идея проводить обзор лояльности пришла в точке кипения, когда начались массовые увольнения, сотрудники разбегались, бизнес терял лучших специалистов. Тогда владельцы компании приняли решение выяснить, что заставляет людей уходить. Впервые был проведен анонимный опрос. Нашлась масса причин, большинство из которых были устранимыми! Дело касалось даже не повышения зарплаты, а условий труда, режима дня, мелких конфликтов и реже – системы подчинения, неудачных или опасных проектов, стиля руководства подразделением.

С тех пор началась традиция ежегодного обзора лояльности. Бизнес рос, менялись методы опроса, расширялась география, но суть и цель оставалась той же: держать руку на пульсе, чтобы вовремя понять, чем живет коллектив, что его волнует.

Кому стоит проводить исследования лояльности?

Вопрос неоднозначный. Понимать, что важно для сотрудников, что мешает их работе, что им не нравится в деятельности компании, решениях руководства или распорядке дня, важно в любом бизнесе. Но для малых предприятий, где трудится малое число людей, вряд ли актуально именно проведение опроса. Здесь достаточно просто разговаривать с коллективом, быть в контакте с ним, вместе и по отдельности.

Проведение профессиональных опросов по определению лояльности персонала важно в компаниях с коллективом свыше 50 человек. В этой массе людей уже сложно понять, настроения, мысли и чувства без специальных мероприятий.

Базовые правила исследования лояльности

Исходя из своей практики, мы обычно рекомендуем индивидуальные формы исследований лояльности. Для крупных компаний с сетью филиалов в разных регионах обычно используются онлайн-форматы, для более локальных бизнесов – традиционное анкетирование. Для каждого отдельного случая разрабатывается собственный опросник, который согласовывается и обсуждается с заказчиком. Однако несколько правил изучения лояльности остаются неизменными вне зависимости от формата и содержания исследования.
Системность. Этот параметр мы уже обсудили выше. Исследование лояльности должно быть регулярным, а не проводиться от случая к случаю. Ситуация в коллективе довольно текуча: уходят одни сотрудники, приходят новые, меняются лидеры мнений, происходит смещение приоритетов. Все эти тенденции влияют на уровень лояльности, который постоянно колеблется даже в стабильных компаниях с устоявшимся штатом.
Анонимность. Заходить в такую область, как отношение сотрудника к работодателю, коллективу, руководителям лучше на условиях анонимности. В противном случае «честного» результата не получить. Целью исследования лояльности персонала является получение информации об основных проблемах внутри коллектива, чтобы иметь возможность их разрешить или хотя бы знать о них, чтобы грамотно выстраивать стратегию. Но далеко не каждый сотрудник согласится искренне отвечать на щекотливые вопросы, если его анонимность не будет гарантирована.
Объективность. Этот фактор является значимым для результатов исследования. Именно поэтому лучше приглашать для его проведения профессионалов со стороны. Удобнее и дешевле поручить исполнение обзора лояльности собственному отделу по работе с персоналом. Но объективных и анонимных результатов будет добиться сложнее. Как бы смешно ни звучало, специалист HR-службы угадает некоторых своих коллег даже по почерку. Отдел персонала вовлечен в жизнь коллектива, поэтому его сотрудники зачастую не очень объективны в позиции по ряду вопросов. Плюс ко всему проведение специальных исследований – это не совсем функционал HR-службы. Её задача – пользоваться результатами, выстраивать план работы постфактум, с опорой на результаты опроса.
Публичность. Не делайте из проведения исследования тайны. Обычно это вызывает вопросы и лишнюю тревогу со стороны сотрудников. Такая стратегия не добавляет желания честно отвечать на вопросы. Сделайте официальную презентацию проекта, расскажите о его целях, о стремлении сделать жизнь коллектива лучше, гарантируйте объективность и анонимность. Но особенно важно представить результаты, план работы, основанный на них, а потом и отчет о выполнении этого плана, чтобы ваши действия не сочли профанацией.
Кейс. Просчёт ресторанной сети.

Региональная сеть ресторанов поставила целью сокращение текучки кадров и повышение лояльности персонала. В общей сложности в коллективе компании работает около 300 постоянных сотрудников, а также около 50 человек «сезонных» официантов, посудомоек, уборщиц, которые нанимаются на новогодние праздники, летом или по случаю крупных банкетов.

Осуществление задачи было возложено на отдел персонала, состоящий из трех сотрудников и делопроизводителя. После мозгового штурма была разработана анкета, куда были включены вопросы исключительно, касающиеся внешней стороны жизни компании: «Устраивает ли заработная плата?», «Нуждаетесь ли вы в корректировке режима работы?», «Сколько времени вы готовы уделять обучению и повышению квалификации?».

Анкетирование проводилось по малым группам, а иногда даже единично, если вдруг удавалось «поймать» сменного сотрудника. Результаты были обработаны и представлены руководству. Правда, ответы в анкетах были слишком «правильными» и максимально лояльными. Картинка оказалась слишком хорошей для столь высокого процента текучки кадров, превышающего нормальные показатели для этой отрасли.

Где ошиблось руководство, проводя анкетирование в такой форме? Во-первых, ответственным за проведение был внутренний отдел персонала. Специалисты не имели опыта проведения таких исследований, поэтому анкета была составлена не совсем корректно. Во-вторых, в силу тех же причин, невозможно было получить честные ответы. Персонал ресторанов и административной части компании побаивался отвечать искренне, когда вычислить, кто автор анкеты представлялось слишком легким.

Спустя год сеть ресторанов обратилась за проведением подобного исследования к нам. Мы совместно проанализировали ошибки прошлого опыта и построили систему заново. Сейчас мы готовимся к проведению повторного среза – прошел уже год после первого исследования. Но руководство компании признает, что работа с персоналом, основанная на конкретных данных, дала отличные результаты: текучка сократилась на 11,5%.

Система работы с лояльностью

Как построить систему работы с лояльностью. В принципе вам необходимо сделать первый ключевой шаг и выбрать партнера по исследованиям. Мы готовы предложить для своих клиентов весь наш практический опыт и теоретические знания. С момента выбора исследовательского агентства план действий будет создаваться совместно, но для заказчика это в большей степени функция согласования и корректировки.

В максимально обобщенном виде он будет включать следующие этапы:
1
Разработка графика исследований
Необходим четкий план, как, в какой форме, с какой периодичностью будут проходить опросы или анкетирование.
2
Проведение первичного среза
Этот этап будет также включать подготовительные меры: разработку анкеты или опросника, информирование персонала, непосредственно процесс исследования.
3
Представление результатов исследования и формирование мер реагирования по ним
Хорошо, если это будет рабочая группа из делегатов разных отделов.
4
Отчёт по результатам деятельности группы и предпринятых действиях
5
Повторное исследование
Необходимо для того, чтобы оценить результаты предшествующих этапов работы.
Между первым и последним этапом проходит не менее полугода. Оптимальный вариант – ежегодный обзор лояльности.
Результаты работы с уровнем лояльности персонала сказываются уже в первые месяцы. Значимым часто оказывается сам факт проведения исследования. Сотрудники обычно ценят, что их мнение интересно и значимо для работодателя. Ещё больше вызывает уважение предпринятые по результатам действия. Даже незначительные изменения в лучшую сторону помогают удержать сотрудников или перевести некоторых из них с одного уровня лояльности на другой, более высокий и полезный для бизнеса.
Обратившись к нам сегодня, вы уже завтра можете встать на путь инноваций и привлечь новых Клиентов. Связаться с нами и задать любые вопросы о маркетинговых исследованиях можно по телефону 8-800-775-39-61
или почте info@best4service.ru
Понравился выпуск?
Подпишитесь на нашу рассылку!
Только полезная и актуальная информация. Никакого спама!
Также Вам может быть интересно:


Получите персональное предложение на проведение исследования
Оставьте свои контакты, мы свяжемся с Вами в течение 1 часа
Нажимая кнопку "Отправить", я подтверждаю свою дееспособность, даю согласие на обработку своих персональных данных в соответствии с Условиями