Кейс 1.

Отдел маркетинга в крупной международной компании по производству электрооборудования принял решение провести комплексное исследование рынка. Наше агентство было генеральным подрядчиком по этому проекту в России. Была предпринята масштабная работа. Несколько месяцев совместно с маркетологами компании мы собирали информацию о конкурентах, анализировали рынок, определяли доли и оценивали перспективы развития бизнеса на ближайшие 5 лет. Объёмное и детально проработанное исследование легло на стол к руководителю отдела маркетинга. Проект для нашего агентства был закончен.

Спустя какое-то время мы обсуждали обратную связь по исследованию с коллегами из этой компании. Однако прежнего энтузиазма со стороны представителей маркетинга мы не услышали. Оказалось, что причина такой реакции в том, что обширная и серьезная работа просто легла в стол. «Никому это не интересно, все работают так, как работали раньше. Повлиять на это мы никак не можем...» – сетовали наши партнеры.

Через какое-то время руководство отдела маркетинга сменилось. Новый начальник поднял заглохший на полпути проект и обратился к нам за обновлением данных. Оказалось, что исследование и его результаты он активно «продвигал в массы», то есть вовлекал в процесс все мало-мальски заинтересованные подразделения. Практически каждый нашел в нем для себя важную информацию. Была сформирована бизнес-потребность в регулярном обновлении исследований в разных направлениях: общий анализ рынка, изучение конкурентов, оценка покупательского спроса, ценовой мониторинг.

Кейс 2.

Сеть кофеен в крупном региональном центре была создана в то время, когда цивилизованный общепит только начал развиваться. Первые 5 лет своего существования компания была очень успешна. Широкий ассортимент кофе и чая, десерты собственной выпечки и по оригинальной рецептуре, приятное обслуживание – всё это нравилось клиентам.

Но конкуренция росла с каждым днем. В город зашли федеральные сети: «Кофе-хауз», «Шоколадница». Цены по рынку снизились. А локальный ресторатор продолжал жить прежними временами. Цены оставались высокими, ассортимент не менялся со дня открытия, обслуживание потеряло былой лоск, как это часто бывает. Поток клиентов существенно поредел.

Отдел маркетинга сети предпринимал попытки поменять ситуацию. Но было несколько позиций, с которых владельца было не сдвинуть. В первую очередь, ценовая политика – высокие цены ассоциировались у него с сегментом luxury, из которого кофейни давно выпали по качеству услуг и другим параметрам.

По заказу компании мы провели несколько исследований рынка. Это ценовой мониторинг и опрос клиентов о качестве услуг. Результаты оказались удручающими: цены практически самые высокие по рынку при низкой оценке сервиса и меню потребителями.

Исследования были презентованы владельцу бизнеса. Однако он не пожелал радикально изменить ситуацию, продолжая настаивать на том, что его кофейни – это элитный сегмент и они не могут ставиться на одну доску с массовой «Шоколадницей». Новой стратегии компания так и не получила. Бизнес продолжает потихоньку стагнировать в том же состоянии, что и был ранее.

Кейс 3.

Наш действующий клиент, прежде чем обратиться к нам, был обманут недобросовестным подрядчиком. Компания по монтажу систем безопасности из столицы запланировала экспансию в регионы. Были избраны пять стартовых субъектов Федерации. Некое исследовательское агентство получило задание провести анализ рынка с акцентом на конкурентную среду.

Компания получила данные практически о свободном рынке. Их ниша была не заполнена, а это значит, что планы по успешному выходу на новые рынки можно было досрочно считать успешными.

Основываясь на предоставленных данных, компания открыла филиалы на избранных территориях. Каково же было разочарование руководства, когда выяснилось, что на самом деле конкурентная ситуация не настолько радужная. Рынок насыщен, ключевые клиенты «разобраны» лидерами. Внедрение в регионы потребовало в несколько раз больше инвестиций, чем это было запланировано. Выход на минимальные прибыльные показатели занял два года.

Выяснилось, что недобросовестное агентство воспользовалось данными пятилетней давности, не проверяя их и не обновляя. Ошибка в исследовании повлекла за собой разрыв между реальным положением дел и цифрами на бумаге.

Кейс 4.

Детальное исследование рынка мы провели для компании по выпуску молочных продуктов. Выяснилось, что прямой конкурент запланировал выход на рынок нового продукта – молодого адыгейского сыра. Именно аналогичный бренд был одним из лидеров продаж в ассортименте нашего клиента. Преимуществом новинки конкурента должна была стать более низкая цена.

Получив данную информацию, молочная компания сразу же взялась за выпуск нового продукта в пику конкурентам, причем из сегмента классических сыров. А вот про корректировку стратегии с уже действующим продуктом было забыто. Адыгейский сыр от нашего клиента стал резко терять позиции уже через пару месяцев после появления прямого конкурента. Выход нового классического продукта ничего не изменил в расстановке сил. Адыгейский сыр производства нашего клиента стал стремительно терять положение. За полгода продажи упали на 25%.

Казалось бы, предупрежден – значит, вооружен. Руководство компании точно знало о готовящемся выходе конкурирующего продукта. Теоретически можно было подготовиться, выработать грамотную стратегию и остоять свою долю рынка. Однако наличие данных в распоряжении отдела маркетинга не помогло спасти положение.

К слову, сотрудничество с этой компанией продолжилось. Мы помогали подготавливать несколько разнопрофильных исследований для них, включая ситуационный анализ рынка и несколько фокус-групп, которые стали источником информации для возвращения прежних позиций адыгейскому сыру производства данной компании.