#89
Антикризисные исследования:
как информация поможет решить проблемы

Когда бизнес переживает нелёгкие времена, то менеджмент быстрее всего принимает решение о сокращении неэффективного персонала. Находятся «виноватые» в неудачах бизнеса, которые прощаются со своими позициями. Но чаще всего «отсечение голов» не имеет результата. Приходят новички, которые затягивают дело еще глубже в болото из-за неопытности.

Потом наступает следующая стадия – поиск сильного специалиста, который должен найти лекарство от всех болезней и спасти ситуацию. Такой метод тоже не связан с быстрой эффективностью. Даже самый подкованный профи приходит на новое место и ему нужно освоиться, втянуться, понять, что происходит с бизнесом.

Однако мало кто задумывается, что и увольнения, и приемы на работу – это бессмысленные действия, пока не доказано, что всему виной персонал. Чтобы производить эти манипуляции, нужно понимать истоки сложившегося положения. А их нужно ещё выявить. Как? Пробуем подобрать варианты решения проблемы.

Нестыковки вовне

Первое, о чём нужно подумать, это проблемы вовне. Кризис отрасли, экономические сложности и скачки курсов валют – всё это серьезно влияет на состояние бизнеса. Хотя именно «обстоятельства непреодолимой силы» часто становятся оправданием для неэффективного менеджмента.

Предположения – предположениями, а качественно проведенный ситуационный анализ поможет точно взвесить, какую долю в неприятностях компании имеют внешние экономические факторы.

Эффективными в этом направлении методиками являются анализы PEST и SWOT. Детально мы рассмотрели методику проведения этих исследований в отдельной статье.

Первый тип анализа – рассматривает комплекс политических, экономических, социальных и технологических факторов, воздействующих на бизнес. В каждой из этих групп может появится причина неприбыльного года в бизнесе. Рассмотрим несколько примеров.

Политическая группа факторов включает в себя воздействие санкций, наложенных на Россию США и Европой. Во избежание запрета на работу за границей ряд российских банков ушли, либо даже не выходили на рынок Крыма. Официально и публично через публикации в СМИ и социальных сетях отказался работать на полуострове «Альфа-банк». Не представлен там крупнейший отечественный игрок «Сбербанк», но финансовый монстр не так явно афиширует этот факт. Из двух потерь – вся Европа или Крым – банкиры расчетливо выбрали меньшее зло, чтобы не оказаться под санкциями.

Типичный экономический фактор, негативно сказавшийся на целом ряде отраслей, —рост курса доллара. В 2014 году серьезно пострадала часть компаний, специализирующихся на импорте товаров. Аграрный рынок до сих пор зависит от ввоза средств сельхозпроизводства. Импортными являются значительная доля семенного материала (по некоторым культурам – до 90%), заметная часть средств защиты растений, трактора и комбайны, линии для посева, высадки рассады, сортировки урожая. Известно, что во время колебания курсов валют компании-поставщики либо обновляли прайс еженедельно, либо публиковали его в долларах. Продажи в этот период резко упали. Сельхозпредприятия частично использовали старые запасы, частично попытались закупить отечественные материалы. К поставщикам импортных товаров обращались в крайних случаях, так как цены выросли в разы. Ситуация стабилизировалась вместе с курсом валют. Однако ущерб от такого экономического «удара» многие, даже крупные бизнесы ощущают до сих пор. С рынка тогда ушли сотни мелких компаний.

Не стоит недооценивать социальные факторы, которые также могут быть очень влиятельными. Нынешнее плачевное состояние рынка печатных СМИ – следствие снижение интереса к чтению газет. Развитие Интернета и мобильных устройств – кстати, фактор технологический – привело к ускорению доступа к новостям. Газеты не успевают за обновлениями информации в сети. Их читать становится неинтересно, потому что там пытаются продать прошлогодний снег. К тому же, газеты нужно покупать, а интернет-порталы с новостями – бесплатны в основной массе. Отсюда – кризис отрасли, который проявляется в снижении подписки, падении продаж, ухода рекламодателей на другие, более перспективные площадки.

Технологические факторы также способны сыграть злую шутку с бизнесом. Вспомните судьбу компании «Нокиа». Сильнейший бренд эпохи кнопочных мобильников сдал позиции в период выхода в лидеры смартфонов. Общеизвестен факт, что прогнозисты финского гиганта просчитались и сочли тенденцию к соединению телефона и компьютера в одном устройстве бесперспективной. Наверстать упущенное компания так и не смогла.

SWOT-анализ с опорой на факторы, выявленные в PEST, позволяет реально оценить их значимость для конкретного бизнеса в конкретной ситуации, обозначить сильные и слабые стороны компании и построить стратегию.
Кейс 1. Как SWOT-анализ помог в модернизации предприятия.

Фабрика по производству мужской одежды в одном из областных центров Поволжья переживала нелегкие времена. Казалось бы, передовое руководство продумало новую стратегию развития: позвали в качестве разработчика новых коллекций известного в стране модельера, открыли собственные магазины. Кажется, даже продажи пошли в гору, однако назвать бизнес рентабельным было по-прежнему нельзя. По классической схеме потеряли свои позиции руководитель производственного направления и вице-президент по продажам. На ключевые позиции пришли новые люди. Стартовали маркетинговые программы. Затраты снова возросли, а прибыли не спешили ползти вверх. Так, в борьбе за рентабельность предприятия прошло пару лет.

Директор по маркетингу компании обратился за помощью к нам. Первое, с чего мы начали работу, — с проведения ситуационного анализа. Были собраны и обработаны многочисленные факты, а результатом стал детальный SWOT, в котором были выявлены слабые стороны предприятия и риски. Анализ поступившей информации показал, что слабым местом компании является устаревшие технологии. Предприятие пыталось работать на машинах еще советских времен. Оно постоянно требовало затрат на ремонт, простои сказывались на скорости и объемах производства, страдало качество пошива. В результате модные модели дизайнера изготавливались медленно и не очень профессионально.

В свете этой слабой стороны компании обострялись и риски. Предприятие с трудом справлялось с конкуренцией китайских, польских и турецких производителей, более дешевых, а иногда и более качественных.

Результаты анализа легли в основу поэтапной программы модернизации, которая была запущена на предприятии. Сейчас она в процессе, однако у нас есть данные, что окупаемость бизнеса, даже с возросшими затратами, возросла.

Как влияет конкуренция?

Менеджеры по продажам часто упирают на то, что улучшать показатели им мешают конкуренты. У них продукт лучше, рекламы больше и подарки для клиентов дороже. Далеко не всегда эти утверждения совсем беспочвенны. Возможно, продукт вашей компании устарел, теряет позиции, а конкуренты вывели на рынок что-то принципиально новое.

Чтобы проверить, не повлияли ли радикально действия конкурентов на ваши позиции, стоит провести специальные исследования:
Составление карты конкурентов
Сравнение основных соперничающих продуктов (сильные и слабые стороны каждого из них)
Анализ стратегии продаж и продвижения (в чем конкуренты уступают, в чем выигрывают), в том числе осуществить ценовой мониторинг
Провести конкурентную разведку, чтобы выяснить непубличные данные (например, информацию о подготовке нового продукта или параметры предложений и сделок с ключевыми клиентами)
Всесторонний анализ конкурентов позволит выяснить, в их ли действиях кроется основной источник неуспеха компании. Или конкуренция сохраняется на прежнем уровне, соперники не придумали ничего радикально нового, а источники проблем в чем-то ином.
Кейс 2. Розовый томат.

Рынок семян овощей не ограничивается дачниками, которые выращивают огурцы и помидоры на участках. Уже давно сложился пул крупных производителей, которые профессионально и на высоком качественном уровне производят различные культуры. Урожай поставляется в супермаркеты, на оптовые базы, крупные рынки.

Особый овощной сегмент – это тепличные томаты. Фермеры получают маржинальный продукт, занимаясь производством помидоров под пленкой и поставляя их не в сезон на прилавки рынков и магазинов. Ряд регионов на Юге России специализируются на выращивании розовых гибридов. Спрос на них велик, цена неизменно высока. Сложности обычно связаны с тем, что розовые томаты прихотливы, требуют ухода, добиться качественного продукта без лопин, пятен, зеленцы – сложно. Готовый урожай также требует повышенного внимания: идеальных условий для транспортировки и быстрой продажи. Томат розового цвета быстро портится и легко повреждается при перевозке.

Продажи конкурентов в этом сегменте насколько лет назад обрушил вывод на рынок нового гибрида под названием Пинк Парадайз. Он давал качественный урожай и плотные плоды с хорошей транспортабельностью. Цена при этом оставалась доступной, сопоставимой с конкурентами, рекламная кампания была проведена очень громкая. Многие крупные фермеры получили бесплатные испытательные упаковки с семенами бесплатно.

Результатом стали несколько лет преобладания этого гибрида на рынке, до той поры, пока селекция конкурентов не смогла предложить адекватных альтернатив. Несмотря на это, гибрид продолжает быть популярным за счет мощной маркетинговой поддержки и отличной цены.

Старость продукта: когда надо вовремя отправить бренд на пенсию

Жизненный цикл продукта состоит из 4-х значимых фаз:

  • Внедрение на рынок;
  • Рост и развитие;
  • Зрелость;
  • Спад.

Для каждого типа товара полный цикл может занимать разное время. Технологичные продукты, например, смартфоны переживают все стадии за пару лет, некоторые этапы занимают всего лишь несколько месяцев. А вот продукты питания и напитки могут «жить» десятилетиями и даже столетиями. Те же традиции производства вина, коньяков и виски, шоколада, традиционных национальных лакомств, вроде венских вафель, насчитывают целые поколения.

Когда продукт вступает в стадию старения и спада продаж в силу потери актуальности, необходимо принимать радикальное решение: снимать его с производства, кардинально обновлять или делать ребрендинг, осовременивая упаковку, дизайн и позиционирование.

Пример того, как были возрождены уже полностью устаревшие продукты демонстрируют производители мобильников, которые на волне интереса к ретро, перевыпустили с новой начинкой легендарную раскладушку Razr 3 от Motorola, которая гремела в середине 2000-х и Nokia 3310. Успешность этих релизов пока что под вопросом, однако определенный интерес к ним есть.

Как понять, пора ли продукту «на пенсию»? Оптимальный вариант – изучение потребительских предпочтений. Методы традиционны и отработаны многократно:
Опрос покупателей (в зависимости от отрасли и целевой аудитории он может быть уличным, телефонным, онлайн)

Проведение фокус-группы с целью более глубокого обсуждения востребованности продукта
Глубинное интервью, которое поможет понять механизмы выбора и предпочтений клиента.
Аналогичная ситуация не только с отдельными продуктами, но и с целыми брендами, компаниями.
Кейс 3. Новая жизнь сети книжных магазинов.

Региональная сеть книжных магазинов на Юге России начала развиваться в конце 90-х и быстро набрала аудиторию за счет хорошего выбора, полного ассортимента литературы, в том числе профессиональной. Однако несколько лет назад руководство ощутило усиление кризисных явлений. Продажи сохранились только по отдельным категориям, например, по школьным учебникам в августе-сентябре. Остальные группы товаров демонстрировали ежемесячный спад. Радикально изменился возрастной и качественный состав покупателей. Аудитория постарела, а пенсионеры не всегда имеют возможность тратить деньги на книги.

Специально для сети магазинов мы провели цикл фокус-групп, где собрали представителей молодого и зрелого поколения. Именно на них хотелось бы переориентироваться владельцам бизнеса. Были обсуждены вопросы по текущему состоянию магазинов: что в них нравится, что не устраивает, — а также собраны идеи обновления концепции, которые привлекли бы поток клиентов.

Что заинтересовало бы молодежь:

● Интерактивные форматы (сенсорные мониторы для поиска по ассортименту и формирования покупки, возможность узнать в интернете о заинтересовавшей книге или авторе).
● Встречи с писателями и поэтами, творческие вечера в формате «Свободный микрофон».
● Клубы по читательским интересам.

Какие новшества привлекли бы аудиторию среднего возраста?

● Наличие кафе, где можно полистать заинтересовавшие книги.
● Возможность онлайн-заказа книг с доставкой на дом или в офис.
● Встречи с известными писателями и поэтами.

В некоторых моментах мнение возрастных групп совпало. Их было решено внедрять в первую очередь. Параллельно с магазинами была открыта продажа книг онлайн с доставкой или самовывозом. Вторым шагом стало открытие пока что одного литературного кафе в самом большом магазине сети. Там же стали проходить презентации книг и встречи с авторами.

После открытия интернет-магазина продажи стабилизировались. Пока речь не идет о глобальном росте объемов, однако по отдельным магазинам и некоторым позициям ассортимента увеличение произошло в среднем на 10—15%. С учетом специфики рынка, а также того, что процесс инноваций и обновления форматов книжной торговли в сети магазинов еще идет, показатели можно считать хорошими.

Продвижение ниже всякой критики

Проблема может крыться в продвижении товара, его неправильном позиционировании, в неверном выборе каналов рекламы. Такой расклад тоже вероятен.

Часто разговор экспертов нашего агентства начинается с очевидных вопросов и совсем расплывчатых ответов или комментариев невпопад:
— На кого рассчитан ваш продукт?
— Мы работаем для всех!
— Как построена программа продвижения?
— Даём статьи в региональной газете!
— Какие каналы рекламы были эффективными?
— Нам понравились ролики на телевидении!
Маркетинговая команда компании должна в первую очередь решить проблемы с позиционированием и определением ЦА. Мы же готовы помочь с проверкой рекламных каналов. Опрос потребителей, фокус-группы, глубинные интервью покажут, какие источники информации были для них определяющими при выборе продукта или услуги.
Кейс 4. Неэффективная реклама.

Компания по производству стройматериалов в качестве своей ЦА определила оптовых закупщиков и крупные строительные супермаркеты. При этом акцент рекламной кампании был сделан на социальные сети. Были открыты группы в Facebook, ВКонтакте, Одноклассниках, функционировал аккаунт в Твиттере. Средства затрачивались на покупку платных рекламных услуг в социальных сетях. В штате была выделена единица SMM-менеджера. Остальные онлайн- и оффлайн-направления не использовались, так как руководство поверило в один способ продвижения как единственный верный. Почти за год такой работы реальных результатов не ощущалось. Онлайн-группы росли количественно, однако качественно – эффекта не было.

Наше агентство было приглашено, чтобы с помощью опроса выявить источники информации, где потенциальные клиенты ищут поставщиков. Мы провели несколько глубинных интервью с руководителями и менеджерами отделов закупок оптовых строительных баз и супермаркетов. Были выявлены следующие источники информации:

● Рекомендации коллег;
● Поисковые системы в Интернете;
● Рекламные щиты возле крупных строительных супермаркетов и сетей;
● Специализированные программы о стройке и ремонте на ТВ;
● Обучающие ролики на YouTube.

В течение нескольких месяцев компания разрабатывала новую рекламную стратегию. Платная реклама в социальных сетях была заменена на контекстную. Функционирующие группы были сохранены, к ним добавился канал на YouTube с обучающими роликами, в которых на практике демонстрировались нюансы ремонта: выравнивание стен и пола, укладка паркета и ламината, приклеивание обоев. При этом использовались исключительно строительные смеси, бетон, гипс и клей нашего заказчика.

Самая большая доля бюджета была направлена на личные встречи с потенциальными партнерами, организацию визитов на производство, сувенирную продукцию, улучшение качества каталогов и другой полезной полиграфии, то есть всего того, что помогает в личной коммуникации с партнерами.

Результаты первого месяца не заставили себя ждать: затраты на новую программу продвижения окупились. Уровень продаж вырос по сравнению с аналогичным периодом на 9%.

Командные проблемы

В самом конце мы обратимся к той кризисной причине, которая была упомянута в самом начале – кадры. Когда виновата команда, то, если это не откровенный саботаж, видный невооруженным глазом, то выявить это можно с помощью специальных методик.
1
«Тайный покупатель»
Проверьте, как работают ваши сотрудники: в торговых точках, клиентских офисах – местах, где происходит непосредственное общение с покупателем. Вы сможете выяснить все: вежлив ли персонал, хорошо ли знает продукт, предлагает ли дополнительные услуги, легко ли идет на предоставление скидки.
2
Оценка эффективности персонала
Может происходить в различных форматах: аттестации, тестирования, наблюдения, опыта совместных продаж с руководителем или сторонним экспертом.
3
Обзор лояльности
Регулярный опрос, который покажет «температуру» в коллективе: отношение к компании и бренду, готовность к работе, степень преданности делу.
Кейс 5. «Тайный покупатель» пробует суши.

Сеть по доставке суши и пиццы отметила факт текучки персонала выше установленных в сфере обслуживания норм. Уровень сервиса снижался, на что поступали неоднократные жалобы покупателей. При этом новые сотрудники проходили стажировку и обучение по единой «Книге продаж», где были собраны все корпоративные стандарты, подробно расписано меню, цены, дополнительные услуги.

Когда нас пригласили для помощи в решении проблемы, мы сразу же разбили ее на две части: это текучка кадров и вторая, следствие первой, — падение уровня сервиса. Начали работу с первого вопроса, так как в лояльности зачастую кроется корень бед. Нами был проведен анонимный обзор на корпоративном сайте компании. В нем добровольно приняло участие свыше 45% «полевого» персонала – сушистов, поваров, продавцов, а также более 60% офисных сотрудников. Среди прочих аспектов выяснились причины недовольства работой.

Во-первых, ненормированный рабочий день, частые задержки, выход на замену в выходные. Во-вторых, отсутствие минимальных удобств на точках приема заказов и самовывоза. Расположение в галереях ТРЦ и в отдельно стоящих павильонах не подразумевает больших площадей, потому все открытое глазам посетителей пространство занимает открытая кухня с прилавком, а закрытое – мойка. Ни достаточного количества стульев для отдыха сотрудников, которые все время на ногах, ни места для того, чтобы перекусить во время паузы, не было.

По результатам опроса руководство приняло решение менять систему тайм-менеджмента в компании. Главы подразделений прошли соответствующие тренинги и представили программы с обновленными планами и режимами работы в своих отделах. Точки продаж пережили перепланировки. В большинстве из них появился уголок отдыха, где во время перерыва сотрудник может поесть, выпить чай или просто посидеть.

Вторая проблема - с качеством сервиса – решалась с помощью «тайного покупателя». Было проверено выборочно 10 точек. Проявились следующие сложности:

● Сотрудники плохо знают ассортимент, особенно замысловатые названия японской кухни и компоненты блюд;
● Продавцы крайне редко предлагают добавки к пицце, десерты к кофе и другие сопутствующие продукты;
● Практически никто не использует приветствие клиента, сразу переходят к делу: «Слушаю вас!».
● Улыбка – редкость для сотрудника.

Такие результаты не обрадовали руководство компании. Сразу же было начато реформирование системы обучения. Стажер должен пройти 3 блока и по каждому сдать экзамен: меню, общение с клиентом и практика. Ранее аспект коммуникации при обучении не рассматривался. Была введена обязательная аттестация персонала с интервалом в полгода. По ее итогам присваивался ранг – квалификация сотрудника. В соответствии с ней персонал получал надбавку к зарплате в размере от 3 до 15%.

Система обучения и мотивации в новом виде дала результат. При повторном проведении «тайного покупателя» мы выявили на 57% меньше случаев нарушений со стороны сотрудников.
Причины кризиса крайне редко бывают «одиноки». Обычно тяжелые времена наступают, когда две, а то и три-четыре проблемы сливаются воедино. Спасти ситуацию помогает только глубинный анализ и методичное исследование истоков сложностей. Не пытайтесь вытащить воз самостоятельно, получите совет со стороны, причем совет, основанный на четких данных. Наша компания всегда готова помочь с изучением источников проблем и составлением стратегического плана действий по выходу из кризиса.
Обратившись к нам сегодня, вы уже завтра можете встать на путь инноваций и привлечь новых Клиентов. Связаться с нами и задать любые вопросы о маркетинговых исследованиях можно по телефону 8-800-775-39-61
или почте info@best4service.ru
Понравился выпуск?
Подпишитесь на нашу рассылку!
Только полезная и актуальная информация. Никакого спама!
Также Вам может быть интересно:


Получите персональное предложение на проведение исследования
Оставьте свои контакты, мы свяжемся с Вами в течение 1 часа
Нажимая кнопку "Отправить", я подтверждаю свою дееспособность, даю согласие на обработку своих персональных данных в соответствии с Условиями